张润发，合易咨询（集团）机构战略绩效专家，专注于研究绩效管理以及绩效管理在中国各类组织应用，为近百家行政事业单位、国有企业、民营企业提供战略绩效管理咨询服务。
近两年，疫情与地缘政治冲突叠加在一起，全球经济增速放缓，使企业生存和赚钱变得越来越困难。在与企业客户沟通时，发现许多企业都是销售收入同比大幅度下滑，有的企业甚至是销售业绩腰斩。企业需要激发每个人才的能量、激发所有员工的潜能来提升组织绩效来应对严峻的竞争形势，因而绩效管理成了企业管理的重中之重。企业老板或者高层管理者对于绩效管理越来越重视，在为企业提供咨询服务时，企业提出的管理提升服务需求中大约有80％的问题都涉及到企业绩效管理。
在多年的企业绩效管理辅导实践中，笔者发现大多数企业绩效管理对于组织绩效提升的效果不是很明显，许多企业绩效管理运行许多年了，还在为绩效考核结果的公平性纠结，更谈不上组织绩效的有效提升了。为什么会出现这种情况呢？笔者经过对这些企业调研分析，发现是管理者素质能力欠缺严重制约企业组织绩效的有效提升。
企业管理者素质能力欠缺的典型表现如下：
高层管理者的主要精力应该投入“定制度、建机制、建流程”等工作中，但由于大多数企业的高层缺乏战略思维、系统思维，将主要精力放在具体工作事务上。由于企业高层事无巨细都在抓，导致中层是大事小事都汇报，高层经常处于救火状态。
中层管理者的首要任务应该是不断优化并回答员工下述问题：
而大多数企业中层管理者在这些方面都做的不是很到位，对于下属的工作职责、工作任务界定，大多数管理者认为是企业人资部门的事。笔者辅导企业做组织职责优化时，经常会遇到这样一些管理者，不愿意在下属岗位说明书上投入精力，借口工作忙安排自己部门的文员负责岗位说明书的整理，对岗位说明书的内容也不审、也不看，把审核的工作推给企业人资部门。管理者对下属的工作安排全凭自己的管理习惯与管理喜好，一般是能干的员工承担的工作非常多，不能干的员工没有承担工作的机会，结果是“忙的忙死、闲的闲死”。
在员工的工作流程、作业标准、工作技能培训方面，许多管理者也做的不是很到位。许多企业招聘的新员工，简单的做一下上岗前安全培训，就把新员工安排上岗了，大多是采取“以老带新”的模式，许多企业没有作业指导书、没有工艺指导文件，都是老员工在凭经验在干，能不能带好新员工全凭老员工的良心。
在员工的工作目标、工作成果方面，对于生产、销售等业务部门，工作目标、工作成果比较容易量化，许多企业管理者做的还可以，可以对下属提出量化的业绩目标或成果。对于一些不能量化的工作，管理者往往没有有效的办法，不知道如何给下属定目标。
在员工的绩效考评方面，特别是不承担业绩指标的职能部门人员的绩效考评，许多企业都会遇到问题，大多数管理者都会存在基于本部门利益对下属打高分的现象。
在员工绩效沟通与反馈方面，大多数企业管理者都做的不是很到位。笔者为上百家企业做过绩效管理咨询服务，真能做到与下属绩效面谈沟通并制定绩效改善措施行动计划的管理者比例不到30%。
管理者的提升对企业组织绩效的提升非常关键，在管理者素质能力提升方面，建议开展以下工作：
在企业高层素质能力提升方面，把企业高层送出去参加系统的企业管理培训是比较好的选择。对于一些资金不是很充足的企业，组织高层共同对一些提升领导力的书籍也是一个好的选择。笔者服务的一家企业，企业老板每年都会选择一些与公司经营管理提升关联度高的书籍让高层共度，每季度会召开一次读书的务虚会，收到很好的效果，企业连续3年以高于行业增速30%高速发展。在为企业服务的过程中，发现该企业的高管在战略意识、大局观方面比其他企业都要高出一筹，这也是企业能够高速发展的关键之一。
在企业中层管理者素质能力提升方面，一是提高管理者标准化管理意识，管理者要全面了解下属的工作职责及标准，按照职责分工进行管理，减少工作安排的随意化。要求所有中层管理者都要亲自起草下属的岗位职责、工作任务、工作流程、作业标准，可以采取考试的方式进行考核，将考试成绩作为干部任免的重要依据。
二是提高管理者的目标管理能力，目标管理就是通过设定合理的目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。提高管理者的目标管理能力，关键在于引导管理者深度参与企业的绩效管理工作，管理者要将绩效管理工作作为本职工作，而不是作为工作以外的事情。在辅导下属定目标，对下属绩效考评与反馈、帮助下属绩效改进方面，企业可以采取中层绩效考评会的形式，在会议上，对管理者的绩效目标制定与分解、对下属的绩效考核结果进行质询，在实战中提高管理者的目标管理能力。为提高管理者对绩效管理的重视，可以对管理者进行专项考评，考评结果与其绩效考核结果挂钩。
提升员工绩效要解决其“想干”和“会干”的问题，提升管理者素质能力主要是能解决其“会干”的问题。管理者提升是企业组织绩效提升的关键，建议广大企业多关注管理者素质能力的提升。
合易观点