李明宇，合易咨询（集团）机构专业咨询顾问，国家人力资源管理师、创业咨询师、职业生涯规划师。致力于组织效能提升、员工赋能、文化领域研究，持续关注组织创新发展，曾为国有企业、民营企业、社会组织、政府等多种形态组织提供咨询服务。
随着人才盘点成为HR界的热词，没有做过盘点的小伙伴们似乎按捺不住心中的热情，对盘点“跃跃欲试”，人才盘点的确是非常体现人力资源管理者专业度的工作项目，盘点结果也对检验业务理解力、专业支持力、HR专业工具使用能力和阅人识人能力是一种极好的反馈。那如何有效地开展人才盘点工作呢？这次的分享主题从人才盘点的核心会议“人才盘点会”的角度切入，因为人才盘点会是一个“承上启下”的环节，既要对HR在盘点会前做的测评和数据收集工作进行检验，又能通过有效的输入梳理清楚人才发展的需要，帮助我们达成人才盘点的目的。
一、人才盘点会的价值
人才盘点会，本文主要讲的是“开门盘点”，本质上是一场“运动”，是组织人才“晾晒”的一个过程。通过“晾晒”，组织人才培养选拔规则趋同，人力资源在阳光下接受检验，盘点后的反馈如同人才的“能量补给”，然后让人才发展再次“有目标”地动起来。
二、人才盘点会成功的关键要素
想要开好人才盘点会，几个关键成功要素不容忽视。
1、确保盘点会输入资料的完整性
盘点前，HR多做的是一些散点信息收集类的工作。比如准备盘点对象过往职业发展轨迹的资料，对本人及相关对象BEI结构化访谈，或者聘请专业机构建立模型开展各种线上线下的测试。如果把人才盘点会比喻为一场组织的饕餮盛宴，那么搜集工作需要做得充分，就犹如宴会前需要准备新鲜食材、烹饪佐料、器具齐全，厨师（HR）到位，人才盘点会才具备“饕餮”的可能性。
2、以终为始，明确盘点目的和规则
首先，盘点的目的是什么，根据目的确定盘点关注的重点是什么，应该采用什么样的规则。企业在不同发展阶段、不同战略目标下，对人才盘点的需求也不尽相同。例如，在不同的发展阶段，对人才盘点的需求就有所不同，差异如下。
其次，确定盘点规则，一般由部门负责人作为汇报主体，现场CEO、人才委员会成员以及顾问会进行提问和澄清，结合过往经验，确定盘点会上讨论的主题。如回顾组织架构运行情况与调整规划，包括关键岗位的职责划分、人员编制与空缺、组织效率和管理跨度是否合理等。汇报目前部门关键岗位的人才储备情况、关键岗位接班人的发展和准备度，集体决策接班人是否可以提拔至高阶岗位进一步锻炼和培养。核心要回答的问题有：
“部门内有哪些高潜员工？他们的优势和待发展项，下一步发展的建议是什么？”
“哪些高潜力人才可以横向流动到其他部门锻炼？”
“部门内有哪些问题员工？对于他们下一步的建议是什么？”
“未来部门内缺什么类型的人才？”
3、围绕组织发展，选择对的人参与人才盘点会
人才盘点会切忌远离业务，成为HR的“自嗨”盛宴。人才盘点核心要考虑“对于组织当下人才与业务是否匹配？各条线/部门人才现状差异性是什么？未来发展与人才供给突出矛盾在哪些方面？”HR常规工作中，也会经常遭遇，高管和业务部门领导忙于业务，无暇兼顾的情况，然而人才盘点，真得非“你”不可，这个“你”恰恰是业务部门的领导。常规人才盘点会议阵容，至少应被盘点人的直线上级、隔线上级、斜线上级、主持人和笔记员。
开展人才盘点是业务发展的抓手，用来解决“人与业务动态匹配”问题。比如，两年前公司处于发展期，与当下公司处于成熟期对人才的要求是不一样的。谁对员工最为了解，一定是直接上级，因为工作中交互最多，HR在盘点中要做好直接主管的参谋，给予更专业的建议和不同角度，助力直线领导“点兵点将”，切不可“喧宾夺主”。
4、关注主持人的关键作用
主持人做为人才盘点会“穿针引线”的角色，发挥着十分重要的作用。主持人需清晰介绍盘点规则、流程和各方角色，在盘点会议过程中，有效引导盘点各方充分参与进来。主持人如何发挥其关键作用呢？
首先，澄清人才盘点讨论原则。一个成功的盘点会议会让人才盘点项目事半功倍，在做一个有效的盘点会议前，首先要有一套清晰的会议原则，主要包括
全局观，即跳出自己所辖业务或职能，从组织全局的角度对人才进行评价；
客观性，即以事实和依据进行评价（鼓励举数据或者例子），而不是主观臆断；
开放心态，即认真倾听他人的观点，如果有观点和想法就一定说出来（哪怕和主流意见不一样）；
达成共识，即多数原则，不要害怕冲突，重要的是在冲突中升华，最后力求达成共识；
保密原则，即对讨论过程和盘点结果严格保密。
其次，在过程中发挥重要的引导职能，主持人的引导性问题主要有
第一类引导问题主要围绕“晒人才”的角度，如“该员工有什么特点？”（目的：了解人才）；“有具体的例子吗？”（目的：校准、质疑，或者更好的了解人才）
第二类问题主要围绕“人才发展”角度，如“下一步怎么用？”（目的：探寻人才流动的可能性）；“为什么？”（目的：观察上级领导用人思路）；“他应该重点提高/补什么？”（目的：明确待发展能力）
第三类问题主要围绕“人才保留”角度，如“未来一年离职风险大吗？为什么？”（了解员工情况，同时观察上级领导人才敏感度）；“万一离开，有什么预案？”（目的：观察上级领导人才梯队建设能力）
第三，关注人才九宫格的校准，形成相关方人才盘点共识，基于7-2-1发展原则，制定组织层面和潜力人才发展策略。主要包括机制策略和发展策略。机制方面，通过建立人才流动、发展的机制与氛围，制定组织层面行动计划，促进人才良性的合理流动，激发组织个体活力；发展方面，通过开展人才发展对话，促进管理者与盘点对象进行对话（员工优劣势、职业兴趣、下一步发展方向等），结合战略目标及高潜人才的发展意愿，基于7-2-1原则，制定各部门人才发展下一步行动计划，设计高潜力人才的发展项目、输出高潜人才个人发展计划。
5、关注会后动作有没有做完整
没有“应用输出”的人才盘点都是花架子。人才盘点结果重在应用，这也是开展人才盘点工作的“初心”。在盘点会结束后，应重点关注哪些事项呢？
第一，及时反馈盘点信息。盘点过程中的数据、事例，构建了对盘点对象较为全面的阶段性成长画像，主管领导应开展一对一谈话，引导盘点对象对上一阶段进行较为全面的复盘。
第二，围绕高潜人才发展计划、人才成长发展目标，动起来。这里有一个比较大的误区，就是把发展等同于做培训。培训只是人才发展目标的手段和方法，但不是最核心和重要的事情。能力培养发展也要“以终为始”，以业务和未来发展需求作为能力目标。人才培养的“7-2-1模式”说明，对能力培养提升最有效的方式是“在岗培养”，而非传统意义上的课堂培训。课堂培训价值在于知识系统学习、启发员工对该领域技能深入探索，但是必须要通过工作场景实践锻炼来检验效果。
合易观点