来源：合易人力资源管理咨询（ID：heyeemcs）。本文约1600字，需要10分钟阅读完毕。
作为人力资源管理咨询顾问，在客户企业中经常会听到这样一句话：“我们部门的人手不够”，是真的人手不够吗？还是部门负责人仅凭感觉就做出了人才空缺的结论？
很多企业每年都需要做招聘计划，招聘计划的来源往往是各部门提报，HR部门审核，公司决策层审批，那么各部门提报的依据是什么？HR部门审核的依据是什么？决策层审批的依据又是什么呢？
我们发现，企业对每年的人员需求预测其实是缺少分析的，更多的是凭经验在判断。到底哪些岗位需要增编？需要增加多少编制？所增加的编制是需要一次性补员还是分阶段补员？企业对这些问题缺少思考、缺乏系统全面的考量。
针对上述现象，合易咨询提出了“三维度”人才需求分析模型，并在很多项目实践中加以运用。本文就以养元-六个核桃为例来详细阐述“三维度”模型的基本思路。
注：养元汇智饮品是“六个核桃”核桃乳的生产企业，在短短十几年时间里，创造出了从濒临破产到百亿营收、单一产品过百亿的行业神话。合易咨询自2008年开始多次助推养元在关键发展阶段的管理变革。
一、业务战略
企业各项人力资源管理工作的开展都应该围绕着战略目标的达成，尤其是在人才的配置、储备和开发方面，毕竟战略目标的实现是需要“人”这一资源去贯彻、执行的。企业的业务战略并不会直接催生出人员的需求，而是首先催生出对企业组织结构、岗位设置、岗位编制进行调整的需求，进而带来人员需求的变化。
如养元在2008年开始划定以“冀、鲁、豫”为核心的根据地市场范围，进军外埠市场；2010年开始品牌升级，通过高额广告投入进行“大传播”。这一系列举措都伴随着企业内部的组织变革和管理升级：加强了市场部的建设，对督导体系进行完善；并同时增设生产线、改进生产工艺；市场范围和产能的扩大，也影响了财务、核算、仓储等岗位的设置。技术部由29人增编至41人，生产人员由500多人增编至800人，销售公司也由原来的100多人快速发展至260人。
二、定岗定编
业务的发展带来了组织调整，形成了部分人才需求。同时公司定岗定编方案中，未调整的部分岗位编制也存在着人才需求。一方面是人员的合理流动如退休、离职，所形成的缺编需要及时的补员，绩效考核制度的实施也会定期产生部分人员的淘汰，另外很多员工希望能通过转岗、调动或晋升来实现个人职业发展需求，企业也希望通过轮岗、调岗来实现人才的合理配置和高效培养，这些需求自然而然会带来内部的异动。另一方面是组织发展通常会对职能管理部门提出更高的要求，促使这些部门需要更高学历、专业更对口的人员进入，以提高部门的整体实力，满足业务发展不断提高的管理需求。
比如养元的人力资源管理人员，以前都是其他部门调转过来的，不是什么科班出身，做些基础性的人事工作还是可以的。但是随着养元人力资源管理平台的逐步构建及人力资源管理需求的不断提升，在组织管理、绩效管理、薪酬管理、人才管理等方面都开始规范和升级，现有人员已经不能满足下一步工作的需要了，因此人资专业的人才引进被列入了当年的招聘计划中。
三、离职倾向分析
在做人才需求分析时，另外一个必须要考虑的因素就是人员离职倾向的分析。企业通常会保持一个相对稳定的人员离职率的区间，如5%-10%，这也就意味着企业每年都会有部分人员产生离职倾向。
大多数的岗位在新人上岗时都需要有一定的培养周期，部分技术含量较高的岗位培养周期还很长，而且这类岗位的补员也不是容易的事。对于这部分岗位，就需要人力资源管理人员平时多加留意，关注在岗人员的工作状态。出现离职波动就需要尽早与任职人员沟通，疏通其心态，帮助其解决困难，如果离职倾向明显，就需要与任职部门沟通，确定是否需要提前补员。
上述三个维度的综合分析，能够使企业的人才需求预测与分析更切合企业的发展需要，在此前提下开展的人员招聘与储备工作，能够为企业后续的发展打下更坚实的基础。
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合易观点