来源：合易人力资源管理咨询（ID：nj-heyeerm）。本文约2100字，需要13分钟阅读完毕。
郑炜，合易咨询机构资深咨询顾问，国有企业改革、公司治理、集团管控、薪酬与激励、组织发展（OD）专家，常年致力于产业研究、国有企业、规模民营企业的组织能力提升研究，为近百家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。
作为国有企业深化改革三年落地行动的重要一环，国企之间的重组、整合是各地国资系统常见的举措。一方面，国企重组整合可以聚合资源，提升国有资产的利用效率，减少内卷；另一方面，国企重组整合也是提升国企盈利能力的重要手段。但国企重组整合，并非仅仅是资产划归这么简单，要让整合后的国企真正产生聚合效应，提升盈利能力，至少需要做到以下三点：组织整合、机制整合和人员整合。在这一系列文章中，我们将会分别进行分析和阐述关于国企整合的难点与要点，本篇主要从人员整合角度来谈。
要点一：身份认同
企业管理，首要在于人的管理，而人恰恰是多种多样、多姿多彩的。因此，能否使被整合的企业中的员工真正认可并且自觉融入新的企业，是人员整合成败的关键标志。所以，人员整合的第一个要点就是：身份认同。
笔者曾经亲身经历过的一家客户案例，可以非常清晰的说明尽快完成身份认同这一改变的重要性。该客户是为高铁配套的一家制造型企业，其核心主体A公司在中国高铁产业兴起过程中抓住了机遇，在短短几年中发展迅猛，于是产生了通过重组整合迅速扩大产品线和产能的想法。而整合进来的B企业，原来也是国企，由于经营意识不强，虽然产品、设备、技术基础很好，但企业效益比A公司差很多。整合完成后，由于公司领导担心两家企业不能很好的融合，甚至有些担心B公司原有的一些旧意识、旧风气会影响到A公司，因此有意识的区隔两家公司。除了高层两边跑，其他员工乃至中层都很少交流。整合完成一年多后，公司领导发现两家公司仍然是独自作战，并没有起到预想中的1+1>1的效果，甚至于互相之间基本的协同和配合都做不到。
要让员工快速认同新的身份，企业可以这样做：
首先，在被整合进来的企业中，快速建立新的身份。具体来说，可以由外而内，从小处入手，通过一些外在的标识、仪式，建立身份认知。比如，可以通过更换工装，更改办公区标识牌，调整一些微小的习惯（例如例会的程序）等等。
其次，应当刻意塑造企业新的形象，并使员工产生认同感和荣誉感，例如，在公司网站、文化展厅、公众号等公开宣传渠道上，将被整合企业的成绩、荣誉等纳入企业整体荣誉中。同时，在被整合企业的相关公开渠道上，也应当把主体企业的宣传做足、做好。
第三，在机制上一视同仁，使两方企业员工的感受尽量一致，尤其是对于被整合企业原有福利不如主体企业的，应该尽快使被整合企业员工同等享受到相应的福利。要知道，有时候成败就隐藏在食堂饭菜、班车、住宿条件等细节中。
要点二：发展引领
对被整合企业的员工来说，最大的福利莫过于拥有了更广阔的发展空间和晋升渠道，因此人员整合的第二个要点就是充分拓展员工的职业发展通道。
首先，企业的整合对员工来说会带来更多的职位和机会，对企业而言也扩大了人才库基础，增加了选择余地，因此企业有必要借助整合的契机，重新梳理关键岗位任职，为员工带来发展机会。这也是很多企业整合后，要开展竞聘上岗的原因之一。但需要注意的是，竞聘上岗的操作过程非常关键，尤其是给被整合企业的干部员工以公平、公开、公正的认识。我们操作过多家国企整合后进行竞聘上岗的案例，趟过无数大大小小的雷，深感整合企业的竞聘之不易，强烈建议整合企业的竞聘考虑外聘第三方操作，以规避竞聘过程中的各种问题。
其次，企业需要为员工（尤其是关键人才）描绘企业的未来蓝图，用愿景和使命来吸引员工，这就要求企业需要有意识的引导关键人才参与企业战略的制订、研讨和澄清过程中，用事业来留人。同时，企业还应当有意识的重新规划员工职业发展路径，重新设定职级和技术等级，使员工不仅纵向有发展机会，在横向上也能得到更多的发展机会，让员工看到自己在企业中的定位和发展方向。
第三，企业整合后，应当考虑开展一次全面的人才盘点，摸清企业的实物资产家底固然重要，摸清人才家底也同样重要。人才盘点可以帮助企业掌握现有员工的技能水平、后备情况，也能帮助企业明确员工培养的具体计划。同时，人才盘点本身也在向员工释放强烈的信号：只要是人才，就可以在这里绽放光彩。
要点三：加速流动
流水不腐，户枢不蠹，加速人才在企业内部的流动，通过身份、角色的互换，能够快速让被整合企业和主体企业的员工相互了解、认知和熟悉，而相互交流的员工也能起到“播种机”的作用。因此，有意识的通过各种方法加速员工在企业内部的流动，是人员顺利整合的第三个要点。
首先，可以推动干部交叉任职。对重组整合的国企而言，干部交叉任职是促进双方人员相互了解，加速人员融入新企业最快速的整合方式。重新整合高管团队，是干部交叉任职最常见的做法，例如在董事会中双方企业各有数人任职，在经营班子中也各有数人任职，这种方式适合两家规模相当企业的整合，例如南车与北车合并，宝钢与武钢整合。
其次，可以实行干部的轮岗。通过干部的轮岗对调，一方面能相互学习对方的优点，一方面能发现原来潜在的问题和不足。轮岗应当形成机制，定期在一定范围内展开。
第三，可以考虑通过设立新的部门和新的岗位，然后在双方企业中选拔合适人选，通过新的部门和岗位设置促进人才的流动和整合。
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