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案例及研究成果

Cases and Research Results

精益管理-以改善文化为核心,其他都是浮云


来源:合易人力资源管理咨询(ID:nj-heyeerm)。本文约1600字,需要8分钟阅读完毕。


张伟,合易咨询(集团)机构生产制造企业高级咨询顾问,常年致力于企业人力资源管理、精益生产的研究与实践,为几十家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。


前段时间,笔者曾拜访一家中小型传统离散制造企业,迫于发展压力,企业想转型,又不忍割舍长期深耕行业所积累的行业经验和客户资源,随着行业竞争加剧,企业也越来越看重内部管理的质量和效能的提升,因此企业花重金聘请了精益生产咨询机构,经过两年的精益导入和实施,目前仅能看到5S实施过的痕迹,本应由精益生产呈现的提质、降本、增效等成果,依然停留在文案层面,并未得到持之以恒的执行,项目基本处于停滞状态,从当前的结果来看,该企业精益生产的导入不是很成功。


通过对该企业精益导入过程的分析,我们认为失败的原因是为了精益而精益,舍本逐末,忽视了精益文化即改善文化的打造。改善文化是精益生产的核心、是根本,精益生产引入中国40年来,有太多的制造型企业推行精益生产,最终结果并不尽如人意,归根结底是因为没有形成改善文化,推行精益就要从塑造改善文化开始,其实就是从塑造“人”开始,精益生产两大支柱中“人字旁的自働化”,除了强调设备出现异常自动停机外,也强调了人机的最佳合作,强调了人的主动性的重要作用。忽视了人的作用的精益只是“得其形而未得其髓”,雾里看花,一切都是浮云。


首先,我们从精益推行过程中最基本也是应用最广的5S管理谈起,5S管理是精益生产管理的基础,5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交付、质量保证、持续改善等方面具有很大的促进作用。但5S管理,真正获得成功的案例却较少,要么虎头蛇尾,要么不了了之,虽然在导入初期起到一定的效果,但随着时间的推移,5S管理经常出现反复,最终演变成应对客户参观的临时性措施或定期的“大扫除”。


很多企业的生产管理者会问:为什么我们的5S做不好,并经常出现反复呢?因为我们忽略了5S管理的内涵:“为企业培养未来的管理人才”。通过5S实施过程中一系列的活动,全员参与,逐步提升个人的职业素养,让员工学会并擅于应用改善思维,持续改进自己的工作。5S在实施过程中一定伴随着培养人的过程,也是员工提升自主意识的过程。


其次,我们再来看看企业是如何推行精益的,大多数企业在推行精益生产的时候,非常喜欢直奔主题:快速导入5S管理、实施设备TPM、建立改进改善机制、通过流程价值流的分析消除流程交叉、冗余,减少不增值的环节、识别生产运营过程中浪费并加以消除、推动拉动式生产、导入快速换型等等,精益生产的工具、方法、模型层出不穷,不一而足,这种做法能够维持一时的效果,本质上因为没有通过精益项目培养具备精益意识的团队,没有塑造改善文化,容易形成表面化、活动化、表单化,没有实现落实到具体生产过程中自身的持续优化和改善,遇到问题没有养成运用精益生产工具的意识和习惯,时间一久,原来的管理贯性思维又占据主导,自然又逐渐回到原来的状态,而企业主的短视,使得这种推动精益生产的方式大行其道。


不可否认,已经实现生产标准化并拥有相应人才的企业运用上述方式导入精益生产是可行的。但中小型民营制造企业,有几家实现了标准化生产了呢?试想一下,中小型民营制造企业甚至连连续生产都无法实现,基本的生产管理逻辑都还拎不清,人才、团队均不足以支撑,强行运用上述方式导入精益的话,等若是拔苗助长。


事实上,很多企业对精益生产方式理论、实践等方面进行了比较广泛的基础研究,而关于如何结合企业实际,深入推广精益生产方式、实施过程中相关对策、底层逻辑,缺乏更为深入的研究探讨,试图花更多的时间去研究如何快速见效的精益工具和方法,而这种做法恰恰有悖于“精益文化和人的塑造”这一精益核心理念,治标不治本,精益生产实施的效果可想而知。


企业应从增值的角度出发,回归本心,踏踏实实培养、引进精益人才,搭建团队,建立改善文化,这才是王道。


总之,精益生产导入和实施过程中,应先搭建好配套的生产人资体系、建立改善文化和相应的机制,有了组织保障、加上具有高执行力的自驱型团队,精益生产是能够顺利地推行并取得卓越成效的。



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