《半年经营分析会专题一：扩展成本预算管控思路，用战略成本管理抓全盘》

2021-11-01

周艾阑，合易机构高级咨询顾问、注册会计师。善藉人力资源与财务耦合优势抓主要矛盾。常年致力于政府、高校、企业等人力资源、财务等方面的管理研究，服务咨询及培训客户数百家。

全面预算管控与经营分析会，是业财融合最为趁手的左右剑，是战略支撑强有力的组合拳。经营分析会无疑是验证全年预算目标实现最为关键的战略节点。

毋庸置疑，成本管控问题几乎是所有企业经营过程最为挠头且没有尽头的工作，可谓“成本管控，省了又省，一省再省”。时间过半，任务过半，又到了半年经营分析会的时候了。上半年末，如何验证年初成本管控预算指标的完成进度呢？

上月，某公司CEO开完了经营分析会发现，公司的收入增加了，但是利润没有随着增加很多，主要原因是成本费用增加的速度很快。

该CEO忧心忡忡，因为董事会给他的考核指标中，最重要的就是利润，只有收入，没有利润自然是不行的，但是管控成本又没有一个比较好的体系，头痛医头脚痛医脚，这样下去肯定不行的。

他把财务经理叫到了办公室，要求其对公司的成本管控好好研究一下，看看如何降低公司的成本费用，并给她两个周的时间，拿出一个方案来。依据笔者多年企业管理实践和咨询顾问的体会，对财务经理的纠结和压力，感同身受。在此，就如何扩展管控思路，用战略成本管理抓全盘，谈点理解和看法。

实际上成本费用的管控是分为两个层次的。

第一个层次是战略成本层次。

战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力创造。这个层次的决策权和控制权在公司领导手中，国外的研究指出，一种产品成本的80%在进入制造阶段前就已经被确定了，企业在生产阶段调整产品成本的空间十分有限，一个企业也是一样，一旦商业模式确定了，整个企业的成本结构也就确定了，再想深入的降低成本效果不会很显著。此类成本费用，主要依赖公司一把手的眼光和管理水平。

第二个层次是日常运营成本。

这个就是指日常努力控制的生产成本、人工成本、水电耗用以及期间费用等成本费用。此类成本费用，我们可以用全面预算、内部控制、管理技巧等进行节约。

例如，某省有家大型数码公司，有制造和销售业务，经过我们咨询公司调研，发现销售资源配置极其不合理，导致企业效益逐年下降。

一般来讲，企业有历史产品和未来产品，历史产品处于没落的生命周期阶段，而未来产品是企业未来增收的主要源头。但是，这家公司却把所有的销售资源都投放在历史产品，理由是他们认为历史产品曾经是明星产品，市场的影响力还是有的，必须保持推广力度，维持销量，但实际结果是销售节节下降，造成销售成本的浪费。另外，公司也研发了一款面向未来的产品，从趋势来看，市场还是比较认可的，但是这款潜力产品却并没有被投放销售资源配备，没有投放专职销售人员，也没有额外的营销成本，都跟着历史产品一起售卖。咨询公司最后给出意见：建议该公司将更多的销售资源投放在未来产品上，因为历史产品投入产出比太低，如果能够将有限的资源投放在未来产品，促使未来产品获得更多市场份额，可以为企业创造更好的效益。

这家企业按照咨询公司的建议执行后，当年的销售额增长了200%，效果立竿见影。

归根结底成本管理的核心是资源是否集中在未来发展成果上，要做好成本管控，首先，要清晰的了解企业的战略目标和商业模式；其次，要注意资源过于分散会给企业带来毁灭性打击，要把资源集中在几个核心产业或产品；最后就是要站在未来视角，搭建企业未来的核心竞争力。

传统的成本管理方法关注的是每一个点的控制和技巧。例如大部分企业关注采购、库存和生产成本的控制，这样孤立的一个一个点的分析问题，会导致管理陷入被动。举个例子，某甲就职于一家农药公司，差旅费占比非常大，因为销售员经常要跑去镇里或农村卖农药，一去就是两三个月。领导一看报表，说差旅费是我们今年控制的重点，于是就让财务部修改了差旅费补助标准，并且禁止销售员坐飞机和高铁一等座，就算再远再着急也不能破例，住宿费从每天200元标准降到100元。年底的时候，领导如愿以偿，差旅费降低了60%，但是领导却发现今年的销售指标只完成了20%不到，并且销售人员离职率非常高，重新招聘和培训销售人员耗费了企业很多成本。

企业进行成本改善需要一个整体的思路和路线图，知道先做什么、再做什么、用什么样的标杆去考核、评估成本。最重要的是建立企业成本控制上的有效激励机制，让企业全员有成本控制的责任以上，真正做到企业成本控制上人人有责。成本改善需要一个网状体系，而不是单纯控制某一个点，或者用制度控制某一条线，必须要所有环节共同发挥作用。企业一般都会存在10%-30%的成本压缩空间。

附：成本改善路线图