集团化民营企业快速扩张的烦恼

民营企业业务的扩张往往具备机会型特点，更多的是民营企业家眼光与机缘结合的产物。这种成功经历随着时间推移很可能被提炼为一种商业模式广为复制，于是便成立了多个子公司或事业部。可随着投资领域及下属企业的增多，民营企业家们开始疲于应付来自各个成员企业的各种授权、资源调配等问题，并以原来单体企业的管理模式为基础进行组织结构调整和集、分权的尝试。然而，实际上，这些企业家们浑然不觉地陷入了集团管控模式的困惑中。

权力收放的困惑

快速扩张的民营企业家整天为到底是集权好还是分权好而烦恼？如果集权，怕下属企业失去积极性，而且由于企业规模的日益扩大、产品日益多元化、地域分布日益广阔，企业家也没有能力全管过来；如果分权，又怕无法保证对下属机构的有效监控。于是企业家们聪明地想到集权和分权相结合，但是没想到碰到更大的问题，到底哪些应该集权，哪些应该分权？

资源配置的困惑

民营企业只所以能够快速抓住各种机遇，并能在相关领域取得一定成就，并不在于他们卓越的管理能力，而是他一定的市场洞察力和丰富的政府等资源的整合能力。因此，当其一个又一个子公司或事业部诞生后，他们会发现，各成员企业之间协调资源分配不尽人意，资源的整体利用效率越来越低下。比如，在资金管理方面，资金分散，资金使用成本高，资金体外循环和下属机构私设“小金库”的现象屡见不鲜；市场资源不能整合，销售渠道紊乱、产品不能共享渠道；采购管理上，不能实现集团采购，存货成本居高不下。所有这些问题致使企业资源浪费严重，各成员企业的协同优势无从谈起。

信息的困惑

以上是单体企业在集团化进程中所遇到的最为普遍的问题。管控模式一般涉及财务管控、战略管控、操作管控三种形式。不同的管控模式代表了集团公司的集分权程度。企业集团应该选择什么样的集分权管控模式，一般来说，可以从企业的业务发展阶段、企业规模、业务发展战略、业务布局、资源关联度、集团总部的管理能力、信息化水平、企业文化及其他因素来综合分析。其中，每一种因素都将对企业集团集分权方式的选择产生影响。

1、业务发展阶段

做为快速扩张的民营企业，其所从事的业务领域一般不管从自身能力，还是其市场地位，相对来说都是比较薄弱，为了集中集团有限的资源，一般会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管控的道路。

2、企业规模

快速扩张的民营企业的规模一般都不会很大，实施集团化更多的是因为投资的业务领域较多所至。因此，这时一般采取适度集权的控制模式，以保证有限资源的利用最大化；当企业规模逐渐扩大，涉及行业及业务的太多时，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。

3、业务发展战略

管控模式的选择必须服务于集团战略。比如企业在实施扩张型战略时，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新利润增长点，分权程度应该大一些。在紧缩战略下必须强调高度集权。在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离；在混合战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。企业集团在某一阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权管控模式来支撑；企业集团所涉及的各种业务的发展水平和竞争能力都有不同的特性，因而业务发展战略对于该项业务的集分权管控模式的选择就显得尤为重要。对于快速扩张而又年轻的集团化民营企业而言，无论其采取怎样的战略，这一因素对其管控模式的影响相对而言应该是比较弱的。因为对他们而言，还有一个更为重要的考虑因素，即总部的管理能力。

4、总部管理能力

不同的企业表现出来的管理水平不同。快速扩张的集团化民营企业一般重扩张、重经营，而轻管理。很多的民营企业在未彻底完成企业的组织规范阶段，就从企业的职能化阶段直接进入产业决策阶段或组织扩张阶段。在这种情况下，集团总部在人员结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面，都会表现得非常滞后。如，集团总部的管理职能弱化，总部各职能部门的职能发挥不健全，对下属各子公司、事业部的监控、指导能力严重不足等。如果在这种情况下，如果采用分权的管控模式，容易导致失控现象，因而一般应采用集权的管理模式。 

5、业务布局

一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，为有利于总部的管理和控制，集权化管控模式的倾向性会高一些，如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么分权制的管控模式倾向性会高一些。

6、资源关联度

资源的关联度是指集团总部掌控的资源与下属企业所经营业务之间的关联程度，通常可以从原材料及其产品的相关性来看，如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，则采用较为集权的管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力；反之，如果资源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业可采用适度分权的管控模式。

7、信息化水平与企业文化

对于集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。因此，总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权，也有助于集权。但对于发展初期的民营企业集团而言，信息化水平一般都较低，集团总部更加倾向于集权管控模式。同样，企业文化对对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。民营企业集团往往拥有较多的成员企业，这些企业在长期的经营管理中，一般会形成亚文化，这种情况下，由于文化上的差异，集权管理的效率将大大降低，甚至有可能出现管理失效的情形。因此，民营企业集团管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。

作为年轻而迅速扩张的集团化民营企业，由于一般其各成员企业的业务及管理成熟度都不高，总部的管理能力相对弱化。因此，在集团化管控选择中，更重要的是要考虑总部的管理能力、各业务发展阶段、业务成熟度、资源关联度。

1、集团总部功能的定位

集团化运作的本质是要发挥规模效应、整合效应和协同效应。然而，这三种效应的发挥，需要一个建立一个完善的管控体系。从管理职能上来说，在这个体系中，包含了企业管理中的计划、组织、领导、控制、沟通和激励等职能；从企业集团的运营管理支持因素的角度来说，包括战略管理、人力资源管理、财务管理、业绩评价管理、企业文化管理及信息管理等方面的职能支持；从价值链的角度来看，包括原材料物资采购、产品的研发、产品生产以及产品的是市场营销的协同与控制。只有形成了系统的管理体系，管控模式才能真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。

作为集团化民营企业，鉴于其所处于的特殊阶段及弱化的总部管理能力，建议对下属成员企业一般采取操作管控方式，集团总部应做战略管理中心、投资中心、业务控制中心、资源配置中心、融资中心、人力资源中心及行政服务中心。与其他类型的集团企业相比，最突出的特征是业务运营管理部门的设置和公司同质化资源管理部门的设置（如，采购管理、研发管理、能源管理、人力资源管理、营销管理等），以达到业务管控、同质化资源管控，规避集团风险，实现协同效应的目的。

明确了集团总部的核心功能之后，可以划分集团总部与成员企业的职能界面，从而界定出总部与成员单位之间的权责范围，建立起集团总部对下属成员单位的管理控制体系。

集团总部的管理，可以划分成三个层面的职能：战略层、管理层以及运营层。其中，战略层面是解决企业发展方向性问题，解决企业整体资源的配置问题，它包括了企业的长期发展战略规划、年度计划和战略性投资职能；管理层面的职能是解决企业的管理效率和对企业拥有资源的控制能力的问题，它包括了人力资源管理、财务资产管理、安全管理以及行政管理等辅助管理职能；运营层面的职能是解决企业价值链上各个环节的增值性和企业资源的使用问题，是解决运营过程中的成本控制与技术问题，从而取得市场领先的地位，它包括了产品研发、原材料及物资采购、产品生产和市场销售。这三个层面的职能，几乎涵盖了企业管理的所有活动。

2、以管理职能为核心设计职能管控体系。

明确了集团总部的核心定位，就可以围绕总部核心职能建立与集团管控模式相配套的管控体系。在既定的管控模式下，建立起战略、人力资源、财务、营销等核心职能管控体系，是管控模式落地的保障，这些体系相互影响、相互支持，促使管控模式的有效实施。

管控模式的落地，具体还需要一系列组织变革措施来保障。因此，在管控模式确立后，随之需要进行的就是组织结构变革、岗位设置与人员配置、业务流程重组以及职责体系、价值创造体系、价值评价体系及价值分配体系的构建与调整。这些环节相互影响、互相制约，只有将它们有机结合，才能彻底完成管控模式的构建。