高树山，合易咨询（集团）机构战略管理和组织能力专家，常年致力于宏观政策、国有企业、规模民营企业和产业升级等改革发展的观察与服务。
随着企业规模的不断扩大，企业人力资源管理会变得越来越复杂。从人力资源组织设置而言，集团人力资源部、子（分）公司人力资源部，大型职能部门或业务部门的人力资源工作组。任正非曾经说过一句话“人才不是企业核心竞争力，对人才的有效管理才是核心”。我们通常讲“人力资源是公司最大的优势资源”。所以对越来越多的集团化公司而言，如何提高人力资源各项职能的最大协同效率、如何实现各层次不同人才的合理配置使用，便成为一个主要的战略和管理课题。
由传统的人事管理到现代化人力资源管理，到人力资源共享服务中心
这实质上是中国企业人力资源管理的三个阶段。
第一阶段。传统人事管理，包括人事、档案、劳动合同管理、员工投诉与处理、工资核算与发放、调迁、教育培训、员工招聘等；
第二阶段。现代化人力资源管理，指除了传统的人事管理外，更加注重现代化的薪酬机制、注重科学的考核机制，多元化的招聘体系，人才盘点，人才培养培育，用人机制、任资资格、胜任能力模型、定期述职、咨询与专家服务等现代化的人力资源手段，目的是人力资源能力开发和管理，使人力资源发挥最大的价值。
第三阶段。人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业将各组织单元所有与人力资源管理有关的人事管理、人力资源开发与管理职能等工作集中起来，建立一个共享服务中心，适用于集团化、控股型的大型公司。作为一种新型管理模式，人力资源共享服务中心本质上是引入了人力资源共享理念和技术，为企业内部各个组织单元服务，让人力资源价值最大化，实现人力资源协同创造价值的目的。
大型集团化公司建立人力资源共享服务中心的必要性
变分散为统一协同。我们都知道，在公司还是一个单体企业的时候，企业设置人事部、人力资源部或综合管理部，人力资源所有职能的履行和发挥，是与企业的发展战略高度一致的、是贯穿于企业的各个职能部门和业务部门的，在运行特征上是“统一、集中和有效”。但是当企业发展成为一个集团化公司以后，尤其是在组织架构上有了二级集团（公司）、三级集团（公司），甚至四级公司后，非常容易出现每个组织单元都有自己的人力资源部，在人力资源管理体系职能的各个方面，很容易形成各自的做法，这往往造成了“分散、重复、浪费、协同性差”等问题，更有甚者，许多组织单元的人力资源管理举措与企业的发展战略悖道而驰，形成管理和文化上的混乱。如果组建人力资源共享服务中心，那么人力资源共享服务就是与公司的高层战略所一致的。通过人力资源共享服务，就建立了一个统一的平台，实现人力资源管理体系各项职能的共享。
变组织壁垒为信息共享和自由交换流动。人力资源共享服务中心须依靠信息化技术搭建而成，表现为线上是统一的平台，线下是统一组织和提供赋能服务。当统一平台搭建起来以后，人事、档案、劳动合同管理、员工投诉与处理、工资核算与发放、调迁、薪酬福利制度，培训发展，绩效考核，晋升机制等不同业务单元的员工就可以在同一个平台上共享、运行和衡量，例如，统一发布招聘信息，每个人都享有平等的机会。这样员工在内部的流动就更加符合岗位需求规律。
更加服务专业化和提高效率。人力资源共享服务中心建立以后，建立统一的服务标准和流程，打造专业化的队伍来提供专业服务，这样更专业；而且人力资源共享服务中心可以统一聘请第三方咨询服务机构，为集团化公司各个组织单元统一提供更加专业的人力资源服务，比如培训、人才盘点、设计薪酬考核机制、岗位价值评估等，既能够提高人力资源的运营效率，又能够减少各自为战带来的人力资源服务成本的增加，也使集团HR摆脱行政事务性工作专注于战略性人力资源管理和战略（组织）绩效的落实。
人力资源共享服务中心的三大职能
著名管理专家戴维·尤里奇在1997年提出的HR三支柱模型，即SSC（人力资源共享服务中心）、COE（专家咨询服务中心）和HRBP（人力资源业务伙伴）。其中：
SSC（人力资源共享服务中心）分员工呼叫中心和事务处理中心，主要解决员工发起的服务需求、处理人事行政事务等职能，为HR服务目标群体提供高效和高质量的HR共享服务。
COE（专家咨询服务中心），主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度、薪酬变革等专业性较强的工作。通常需要聘请第三方专业咨询服务机构来协助完成。
HRBP（人力资源业务伙伴），这是人力资源共享服务中心的主体职能，人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，帮助业务单元处理常见的HR问题，又要求对组织单元的业务发展提出建议和匹配合适的人才。
从人力资源共享服务中心的三大职能而言，结合人力资源管理实务，集团化公司在组建人力资源共享服务中心的时候，通常结合信息技术的融合，会做出如下定位和框架：
1、招聘、薪资核算、福利发放、社会保险、劳动合同、人事档案、人力资源信息、职业培训、员工沟通、投诉建议处理等传统的人力资源职能，纳入SSC（人力资源共享中心），通过信息化系统，实现统一操作、信息共享和平行决策。
2、人力资源规划、任职资格、素质模型、薪酬机制改革、绩效管理制度、统一的培训、人才盘点等专业性的工作，纳入COE（专家咨询服务中心），负责为组织单元提供人力资源专业咨询。
3、主动根据业务部门的发展需要，对业务发展提出建议，并进行人才与业务匹配、人岗匹配、是否符合战略发展的定期评估等，纳入HRBP（人力资源业务伙伴），负责帮助业务单元完善管理，改善流程和业务发展。尤其强调，HRBP（人力资源业务伙伴）要发挥作用，起码要做到以下三点：明白当前业务所处的外部环境、业务瓶颈、业务优势和业务突破机会在哪里？业务的长短期目标分别是什么？达成路径是什么（战略与战术）？业务要解决的核心问题和面临的挑战是什么？HRBP（人力资源业务伙伴）时刻深刻理解和把握着三个问题，才能够真正起到业务伙伴的作用。
结论：组建人力资源共享服务中心注意的问题
一个发展快速的集团化公司，通常会呈现出金字塔模式，HR能借助人力资源共享服务中心，帮助企业人力资源部门以及其他业务部门之间的平行沟通，让人力资源部门的工作者能够在很多信息当中实现共享，以及让企业的绩效可以得到持续提升，来维系公司长远有序地发展，这具有深远的意义。
但是组建人力资源共享服务中心很难在极短的时间内建成，一方面要完成人力资源共享服务中心的整体规划，SSC（人力资源共享中心）、COE（专家咨询服务中心）和HRBP（人力资源业务伙伴）三大职能的设置、分配和逻辑关系、中心组织和岗位设置等，都要有清晰的规划；另一方面要依靠先进的计算机技术和软件开发技术，将人力资源共享服务中心实现自助化和网络化。
合易观点