招聘团队涉及四个部分,第一个部分是HR，但是他要做的是统筹、协调，一些招聘的流程、方法、工具的提供，包括一些良好的体验的设计；其他的三个组成部分比如说直线经理最知道自己需要什么样的人，一个求职者为了一个品牌而来，对直属领导不满意就离开。直线经理他是人力资源管理的第一责任人，他要深度参与到一些人才画像、任职资格体系、胜任力模型跟招聘相关的一些建模的工作当中去。第三个就看一把手他如何重视这个问题。最后一部分就是全员招聘，其实很多人才他就是不为我有，但为我用。所有的员工都可以去招揽人才或者说建立一些合作方式，全员营销也好，或者说内部推荐也好，或者口碑营销也好，这都是公司员工该做的一件事情。
在招聘这个领域内部推荐这种方法效率、匹配度也是非常高的。因为内部人员他肯定是一个更好的猎头。所以公司，他去设置一些内部的这个招聘的奖励。我们必须要利出一孔，效果才会好，因为HR他不可能对每一个业务、每个模块、每个岗位的需求都能够非常了解，他需要各方对他的一个协助，大家共同把招聘这件事情来做好。
我们说了小米是逆袭，他去成长的那个阶段BET的格局都已经成型了，所以雷军他刚开始招人的时候确实是非常难的，雷军自己说的是找人，是天底下最难的事情。小米创立之初，他会将80%的时间花在找人上，为了一个资深的工程师连续打过九十多个电话，花三个月的时间。小米前100名员工都是雷军一个个进行见面并且沟通的，所以雷军他用实际行动向我们证明了小米确实是靠一帮高度匹配的人才实现这个逆袭的过程。小米，你可以说他各个方面还有提升的空间，但是他们这些人员是非常努力的，要不然也不会取得这么大的一个成就。
下面这家公司叫做澳洋顺昌，那他也是一家上市公司，他是一个非常传统的一个制造业的公司，创始人叫陈凯，他很重视人力资源这块，大家来看一看他是如何去组建招聘团队。第一个就是人才画像一定要神似，招聘的时候，要把你的招聘需求描述清楚，反复的跟业务部门沟通，如果你一开始人才的这个需求你就不是很准确的话，那你就是浪费HR的时间，耽误整个公司的生产经营活动。所以说人才画像这块要做好的话，对于后续招聘到合适的人，他尽快的入职，产生价值都是非常有帮助的。
那么第二个就是说老板从来不会因为招错人而批评HR，因为老板他希望HR能够不断的创新自己的招聘活动、招聘方式、招聘渠道。如果你因为他招错了一个人你就去批评他的话，那他后面就更不敢去做主了， HR的主动性就发挥不出来，效果肯定也是不好的。
第三个就是说他们采用了内部赛马的方式，内部赛马特别一些互联网公司，一些做平台型的公司常用的一种方式，他们竟然用在了招聘团队上。他组建了四个招聘团队，每个招聘团队可能是两三个人各显神通，用自己的招聘渠道也好，招聘流程也好，招聘方式也好，然后形成一种良性的竞争。
还有一个就是关于内推的问题。通过赏金猎人的方式分期去付，招聘奖励比如说是2000块钱，这个人来了给他20%，我们还要考虑这个留存率，三个月这个人没有走的话，那么再给他招聘奖金的30%。干了6个月没走的话，那再给他30%， 1年都没走的话，最后20%再给他，这是一种赏金猎人的方式，更负责任的招到合适的人。给大家讲述一下有一个人他写了一篇文章，去分享他们公司的招聘经验，我觉得也非常好，他们专门拟的一个制度叫做三七分制度。关于招聘，人力资源承担30%的责任，当然也只享受30%的回报，那么业务部门要承担70%的责任，这个我觉得很值得去借鉴，通过制度更好地让业务部门参与到招聘当中来。我们真的不能再坐等那种高匹配和优质的人才直接找到我们，我们要把我们的岗位当作产品推销出去，考虑到雇主品牌的一种打造；薪酬福利待遇的设计；还有就是工作环境、人际关系、文化氛围、男女比例、领导风格啊等等这都是可以去包装的。
第二个就是说关于人才供应商，其实就是我们传统的一些招聘渠道或者说招聘方式，你要维护好一些常规的一些招聘渠道。
比如校园招聘，你就要跟可以给你输送合适人才的校方建立好关系，了解一下互相的动态。甚至你可以到高校去设立一个奖学金、设立一个合作项目，在这个过程中可以定向的为你输送一些人才，这就是建立一些合作机制。
那么社会招聘也是这样子，你要分析不同渠道的一些特点和优劣。比如猎聘网就是一些高端人才、精准的人才； boss直聘这个平台一些年轻人比较喜欢，追求短、平、快的人愿意去上；而像智联招聘、前程无忧这种方式就比较传统，需要招什么样的人到哪种渠道上去找。
内部推荐再强调一下就是你在理念上要引导大家，只要我们的机制、制度建立得非常好的话，用人需求啊，就描述的非常清楚的话，不管是内部人推荐还是外部他自己来找上门，都可以用同样的一把尺子去筛选他们。
第三个就是关于人才库存的问题。领英的创始人里德·霍夫曼写了一本书叫做《联盟》，就是互联网时代的人才策略。我们要跟员工有一种联盟的感觉，不要因为他流失了就成仇人了。我认为对于流失的人才，我们把它当做一种校友资源充分利用起来，大家还是一种联盟的关系或者一种朋友的关系。所以阿里在这方面做的是非常好的，他会把自己的离职员工建立成一种校友录，定期会把他们找回来搞一些活动，所以阿里系的人去创业、创新会非常多。还有就是一些未录用的人员，现在他还不匹配或者说他目前还无法入职，但是我们可以把他的简历都留存，如果他后面合适了或是他能力达到了我们要求的话，我们完全可以把他作为外部的后备人才资源给利用起来。还有一些就是关于一些上下游、合作伙伴、竞争对手。
对于生产经营，我们常常强调零库存，就是just in time；但是对于人才库存是越多越好，因为人力资源就是现在最大一个资源。那么我们作为这个HR，我们更应该把我们自己的人才库存搞得满满的，随时都可以找到合适的人来填补我们现有岗位的空缺。
那么最后一部分就是关于招聘体验，之所以提到招聘体验还是围绕我前面所说的经营的这个思路。就是把我们这个岗位把他当做一个产品，求职者就是我们的顾客，我们要把他作为一个很精准的顾客，然后给他更好的体验，然后让他来入职。
好的体验我们认为就是经营上要考虑的一个问题，那么对于现在的一些求职者，他们的想法都是很多元的、很不确定的，所以你只能是不断的去优化你的招聘体验，让他们觉得你非常的专业，非常的尊重他们，通过把握招聘体验的确定性来应对求职者的各种不确定性。这就是我们常说的，在这个不确定的时代，如何找到那个确定性的元素。我觉得招聘体验是一个很重要的确定性的元素。我们完全可以在招聘体验这方面做出更多的一些设计，比如说我们可以搞一些企业的参观日，高管面对面交流分享，对于实习生他会觉得得到一种重视；或者让求职者提前了解公司、适应公司，这个主要是涉及到一些校园招聘，定向培养、提前实习；还有就是建立一些社群，定期维护或者推送公司的各类信息，建立一些人才库，实时交流；还有就是一些团建活动，比如史密斯热水器的公司，实习生阶段给他们搞一些团建，让他们尽快的感受到角色感，其实这个是很好的一种方式，当然这个成本也是很大的；另外就是
“五个一”入职体验，也是我们济南公司的一个老师提出来的，大概意思就是新员工来了以后你要做到5个1，比如一次详细的入职培训，把公司的基本情况、重要的规章制度、业务流程讲清楚；第二个一次热情、简洁的欢迎仪式，最起码握个手，然后聊两句，让他觉得是很热情的，很快就融入进来；那么第三个就是说一次友好融洽的集体聚餐，我们可以搞一次集体聚餐，我们说集体聚餐是一种非常好的非正式沟通的方式，通过这种非正式的聚餐，来让他更快的融入企业；那么第四个就是一个合格的业务导师，只要指定一个人，平常去指导给他解疑答惑；最后就是一份完整的职业发展规划，每一个人都应该有一个职业发展的规划，一开始就能帮你的新员工做这么一份规划的话，其实是对他自己负责，做规划的时候你可以更好的了解这个求职者的需求，在这过程中，我可以给你怎样的一种资源的支持。五个一这种方法我们都可以不断地进行讨论，就是通过不断的优化我们的招聘体验，用一种经营的思维把我们的这些岗位更好的去卖出去。我希望大家能够从雇主品牌、招聘体验、招聘供应链、人才库存，把招聘这件工作当做一件很重要的工作来做，我们才可以找到更合适的人，未来的时代真的是先找人，再做事。今天就跟大家分享这么多，有机会我们再交流，好，谢谢大家！
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