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【合易微课】人才命中率—上篇

【合易微课】人才命中率—上篇

经常说输出是最好的输入,所以想和大家一起来聊一聊如何能够提高人才选择的命中率这个话题。

公司已经明确了我们所需要的人才标准,那么我们下一步就是寻找人才,如果说企业内部他有,我们来稍微培养他一下就可以用,这个问题就可以迎刃而解,但是公司内部没有足够的符合要求的人才,可能他们还处于一种成长期,那拔苗助长往往会使得他们夭折。你可能已经等不及了,因为等待可能也会让你丧失转瞬而逝的这种商机,那这个时候,你可能就需要从外部来引进这种现成的人才。

大家可能都知道刘备三顾茅庐的这个典故,我们可以从这个典故当中看出,刘备他本身的诚意;那另一方面这个故事也在告诉我们,诸葛亮他择主而事的非凡的眼力。

三顾茅庐同样适用于用人的这种思想上面。企业人才外聘他需要从找到人才变为找到杰出人才。也就是说从找人要不断的去升华到找到这种合适的人或者说找到有用的人,特别是对一些关键领域的技术性的人才。不要以为通过培训就可以轻易的去改变一个人的整体思维方式。

其实企业文化的塑造、员工培训等这些工作他所产生的效果90%以上是取决于你在人才筛选阶段的用心和严谨,那人才找准了以后,就是后面的这个管理事半功倍,优秀的人才都是选出来的。韦尔奇曾经说过一个通用电气的A类员工,他可能相当于四五个一般的员工。

那很多企业他在引进人才的时候,重视程度其实是不够的。他们认为可能培训是更加重要的,他会把大量的时间和精力都花在给员工做培训上面。但其实有些素质和天赋他是很难通过培训去改善的。因此,我们说:找对人可能比培训更加地关键

那么究竟有没有哪些方法能够让我们的企业成为这种吸引凤凰的梧桐树,不断的去提高我们自身的招聘的命中率呢?

那我们其实是可以用四S模型来打破这个局面,它就是由简单的四个单词的首字母组成的,分别是标准、寻找、筛选,还有巩固。那下面我们来一项一项的深入的去看一下。

我们企业在引进人才的时候呢?可能同时要兼顾我们的专业能力,还有核心的员工能力。

在招聘的时候,我们大家都会去考虑应聘者他过去的一些学历经验能否满足我们当下企业的一些需求,但是其实我们很多公司他发展的是非常的迅速的,因此他对人的这种整体的要求是水涨船高的。所以,我们在招聘的过程当中更应该去考察应聘者的潜力,他能否在工作当中持续的提升。

那么究竟什么样的人具有这样的潜力呢?我们可以总结一下第一个就是进取心成就欲望,可以通过在面谈当中去了解应聘者长期的发展目标和以往他应对一些重大工作过程当中的表现来进行了解;

那第二个就是学习能力,他是否能够很快的去学习一个新领域的知识和技能,询问他以前学习和工作转换的原因背景来入手,了解一下他应对新问题的整体思路是否清晰,是不是有比较好的学习的习惯、技巧或者是方法。还要结合着企业自身对于高潜人才的需求,他是否具备我们所需要的这种员工的核心能力。

学习能力首先在心态上他肯定是要主动好学的,所以提问的时候可以拿一些比较新鲜的热点事情去观察,他对于这些新事物有没有这种好奇心;第二点就是他的总结归纳的这种能力,他是不是比其他的人可以更快的、更好的去学习和掌握一门新事物;

第三点就表现在他是不是愿意在工作过程当中,不断地去精益求精,持续改善;那第四点就是说他是不是善于反思、总结,能够比较清晰的去了解自己究竟有哪些强项,还有哪些是需要改善的一些短板。

谷歌有他自己的四个核心招聘的标准,他其中有一条就是通用的认知能力,就是他善于去挖掘一些新鲜事物,在相对分散的信息当中,他能够发现一些通用的规律,并且找到新的这种解决方案。那说到激情呢?通常他都会有三个方面比较共通的一些特点,主要表现是在自驱力、热爱、还有勇气。文化匹配可能讲的更多的还是这种价值观的匹配程度。高绩效是依赖某种场景来发生的,有些人他可能比较快速的去融入,去发挥他的这个自身的一些价值;但是有些人他可能就是很难去做到。那这个可能就取决于他的这个价值观和我们企业所倡导的一些文化理念是否匹配。

企业他在明确了招聘的标准之后通常还要树立一个目标,就是每个阶段招聘的人都要比前一个阶段的优秀,坚持做下来,人才队伍才会越来越强。一定是高标准、严要求、持续提升基准的。

亚马逊他为了提高人才整体的水平,那在面试的过程当中他设立了一个特殊的角色,叫抬杠者角色。他们就是负责提出相对比较困难的问题。

企业如果在创业阶段,因为知名度或者是资源的限制,可能没有招到一流的人才,但是只要你足够的坚持,持续的提升基准,坚持招聘,那企业就会加快他持续加速的速度。

人才的标准定好了,茫茫的人海当中,究竟要去哪里找到我们所需要的那个人呢?我们怎么去寻找呢?

很多公司他正常的做法就是找人事,在专门的招聘网站去登一些广告,参加一些招聘会或者是校园招聘,找一些猎头公司等等。那这一类找人的渠道共同的特点就是守株待兔,或者称之为被动的渠道。与他相反有一些公司他是能够锁定他的目标群体并且主动出击的。华为的技术型人才的抢夺就是他们聘请一些猎头专门到华为门口的小餐点等他的这些技术型的人才过去吃饭,然后跟他去搭上关系,这个是主动出击的这样一种行为。

其实这种被动型的人他的这个特点是很明显的,他们是不急于找工作的,往往都是工作去找他们的。招聘具有营销的这种性质,就像我们产品的品牌,要明确我们的消费者,还有我们的这个产品的卖点。我们企业自身也要想清楚,对这些人才来说我们的卖点是什么?那这些卖点可能就要相对来说比较真实,同时有区别于其他同行业的一些价值。真实、有价值、还有差异化是缺一不可的。

常见的主动的渠道究竟有哪些呢?

从我们的这个竞争对手或者是我们的这个合作伙伴里面去招人,因为对人才有了一个比较长时间的接触,所以相对来说会比较了解,因此找对人的这个可能性就会更高一点;因为过去有过打交道有一定的这个感情基础,他也会比较愿意来加盟我们。

第二个方法就是员工的推荐。你要看是表现好的员工推荐的,还是说表现差的员工推荐的。不断地去追踪我们员工所推荐的这个人员的表现,如果说表现优秀的话我们可以适当的给员工一些奖励,如果说表现的比较差,未来我们可能也不会再发动他们去推荐了。

还有一个就是内部猎头。但是猎头公司他和公司自身的利益是不一致的,他所关心的其实更多的是怎么样能够早日达成交易,所以他在招聘的过程当中,他会投其所好的去进行一些额外的包装。

那很多公司他可能用的更多的是一些内部猎头。比如说微软。他公司就设置了35位增值人员,专门负责和一百所大学保持一个紧密的联系,不断地去了解学生的情况,每年也从各个大学去招收大概600名左右的实习生。另外,公司还有300名的内部猎头,专门负责一些社会招聘工作。这些人去参加一些行业的活动,寻找业内的高手,虽然说对方他可能不一定会马上加入,但是他们会保持一些紧密的联系,稍有机会的话也会再次向他们抛出橄榄枝。

那还有一种方法就是实习。有些公司它会给校园招聘当中的这些优胜者提供一些实习机会,把他们的观察期拉长,了解到学生的能力、潜力,同时利用这个机会去跟学生们建立感情,吸引他们。


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