不同的公司，他有不同的文化。有些公司，他在填补岗位空缺的时候，主要考虑的是内部人选，很少从外部做一些引进；另外一些公司更愿意的从外部去引进空降兵，那人才从内部选拔和外部引进其实是各有利弊的。内部选拔，既能够鼓舞员工的士气，让员工能够看到我们公司，他是有发展前景的，另外因为知根知底，更加可以做出比较全面的评估；但是内部选拔它的弊端也是比较明显的，一个公司他很少从外部引进人才，他就容易形成近亲繁殖，大家思维很难会实现突破或者是创新，并且它会导致拉帮结派。如果说的确是要引进空降兵，公司必须要先想清楚空降兵的引入是为了达到一个阶段性的目的，还是为了实现战略发展目标。
确定了人才的标准和渠道来源之后，我们接下来可能要面临比较巨大的挑战，就是怎么样去评估和判断谁是最合适的人。
市场上的工具很多，对于我们人才的专业水平和技能水平也比较容易判断，比如说像英文水平、编程能力、写作能力通过笔试口试我们都会做一些了解，但是一个人的这个核心能力是很难进行判断也是很难改变的，但偏偏就是这些方面才是决定一个应聘者他能否为企业创造价值，能否胜任这个岗位的一个关键。
我们判断一个人通常会从以下几个维度去看，首先我们要看他的个人经历，了解他的学历、兴趣爱好、个人技能等等，然后看看岗位要求，看看这个人和这个岗位的匹配度，还要去看看这个人与我们企业价值观的匹配度。还有一个匹配叫人人匹配，这个人他和所要入住的这个团队是不是匹配的。
有些工具它可能会更加的客观和科学，在一些大公司当中也是比较普遍使用的，比如说我们的个性和心理测试。MBTI它这个工具当中有一套相对来说比较符合我们中国化的题目，这种组织的一些测验方法。
建议你要用这个的话要把你公司里面，比如说销售岗位，那你就把这个销售岗位当中做的优秀的，做的中等的，做的一般的，或者做的差的，分为不同的等级。然后从中分别抽样出来进行测试，测试完了把这个数据建一个模型，下一次再找销售人员，你其实可以直接套用。
那这个模型究竟应该怎么用？其实这个模型他可能会帮助你去淘汰人，但是他不能够帮助你很好的去确定这个人究竟是不是适合的。如果模型当中的数字走向跟优秀的销售人员不一致的话，那这个人他可能是很难做出来这种比较好的成绩的。
还有就是面谈，它是一种比较常见的评估手段，他是结构化面谈的方式之一。通过一系列对真实事件的询问去了解应聘者他是否具备我们要求的一些能力；还有一个工具就是背景调查，可能会受到人情因素的影响，客观性还有待考量；还有一个就是关于评估中心，西方的一些企业他可能会比较喜欢用这种方法，但这个方法他唯一的一个缺点就是贵，基本上测一个人花费大概要在1到5万块钱之间。
基于我们能力甄选的方法对于候选人的这个综合素质的效度会更高一些判断可能相对来说也会更加准确，同时我们衡量也会更加的客观。在诸多的方法当中结构化行为面试的效度仅次于评估中心的，所以我觉得BEI这个方法可以作为招聘面试的主要方法和工具推荐给大家。
结构化行为面试它是通过详细的去询问候选人的过去的一个经历，考察候选人他某项的素质能力，从而来预测这个候选人他未来绩效的一种面试的方法。
结构化行为面试他是基于三个比较关键的假设的。首先他要认为过去的行为能够很好的预测未来的行为；第二绩效的优秀者展现出来他不同于绩效普通者的行为；第三个就是说如果某个人他具备某项能力，那么他可以很容易地回想起许多不同的案例，有这样子的一个连锁反应。
在准备面谈之前，面试官需要先根据我们公司和岗位要求的一些关键能力，事先准备一些相应的问题，并通过探索性的问题来开始面谈，导入你所关心的能力。
例如说你想评估求职者的创新能力，那你就可以问你是如何用比较新的一个方法来解决一个相对来说棘手的问题的？
那接下来问到探索性的问题的时候，就要用到star模型来还原当时的事件。S他指的就是情景，这件事情发生的时间、地点是在哪？有哪些人物？那T它是指任务，发生在什么样的场景下，完成什么样的任务？过程当中你可能会面临着什么样的抉择？那A它是行动，那你扮演了什么角色，你当时做了些什么？R它是结果的意思。就是说他最终呈现出来的是什么样的一个结果，那你收到了什么样子的反馈，你在当时会有一些什么样的感想。行为事件的面谈比较成功的秘诀就是对这些细节进行深挖，我们要去还原当时比较真实的场景。
一个公司他说要招一名销售人员，应聘者在资料上面写自己是在某1年做过销售冠军，销售业绩有200台设备。我们把年销售业绩200台作为一个关键事件，然后对他的细节来进行深度的挖掘。
需要特别强调的一点就是我们对面试官的质量管理必须要严格，因为不管是多么优秀的测评工具，如果面试官没有经过严格的训练，都不能保证甄选质量的。因此，我们必须要用比较严格的方式来确定面试官的质量。
究竟怎么样去对面试官进行培养，提升他们的面试技巧。我们会在下一次跟大家进行一个分享。
还是要补充说一点的就是，我们一定要记住一个原则叫淘汰易，择优难。择优它是一件非常困难的事情，所以我们选择人员一定要慎之又慎。
好的，我们找到了这个优秀的人才，也发了offer了，其实这并不能代表对方一定会过来。你所提供的薪酬待遇是不是已经有比较合理的竞争力的，另外在发offer和入职之前还是要进行紧密的跟进的，以情动人才是关键。
假设一家公司他要聘请一个销售总监，那按照薪酬体系他最高的这个月薪可能也只有2万块钱，但是对方当前的这个月薪就已经是25000了，这个时候公司应该怎么办呢？你可以考虑比较灵活的一个处理方式，就是去不断的增加人才的总体薪酬。
外部人才的加入并不就代表我们的招聘工作就已经完成了，高管的空降之所以失败率非常的高，其实他是融入阶段就出了问题的。外部的高管，我们的团队对他的期望是很高的，我们希望他在短期内有业绩，而他在加入公司之后期望也会经历过山车的变化。刚开始的时候，他往往会希望我一定要在这个企业大展拳脚，但是要遇到一些挫折的时候，他就会萌生退意。所以领导者他需要责无旁贷的去经营好外部的空降兵，尤其是融入阶段，帮助他理解现实的挑战，给他一些加油鼓劲，越是高端的人才，可能越要去关注给他打胜仗的一些机会，同时找到他自身的专长跟我们团队需求之间的结合点。
共同打赢了一场胜仗，团队对他的认可度就会提升，他后面的融入就会相对比较顺利。那今天我们的分享就到这里了，感谢大家的收听，再见！
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