A公司是一家电脑销售及研发为一体的企业，由于公司高层能够迅速抓住市场机遇，近几年无论在产品研发还是市场销售方面，都取得了令人瞩目的业绩。随着内外部环境的变化，公司原有的薪酬制度明显不适应新的形势要求，无法充分调动员工的积极性。为此，A公司就企业的薪酬体系设计与专业咨询机构进行了合作。经过前期大量的访谈、周密的调研工作，合易公司提出了自己的薪酬设计思路，并向A公司高层做了汇报交流。
公司高层对体系的整体思路非常认可，但他们也对体系的部分内容存在困惑，以下是A公司李总与张顾问的对话。
“张顾问，对贵公司刚才提出的薪酬设计思路我们比较赞同，无论从薪酬调研、关键岗位薪酬水平、薪酬等级设置、不同等级之间差距大小方面，我们认为比较符合我们企业现状。但有一点不太清楚，我看这技术等级设置非常好，为什么只针对个别群体呢？如果推广到全体员工不可以吗？”
张顾问笑了笑，回答说：“每个岗位的薪酬区间是该岗位员工在本岗位的一个成长空间，而这个成长空间是源于各岗位的经验曲线，随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，本岗位的胜任能力就越高。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。
一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。如一个清洁工或门卫，这类岗位的工作一般都比较简单、标准化，经验积累快，只需一个月就能够完全胜任，这类性质的岗位就不需要设置技术等级。但有些岗位工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢，并且是长期的。这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高，而这类岗位一般也恰恰是企业价值链上最增值的岗位，给该类岗位设置技术等级、构建专业发展通道，以体现员工对公司的贡献和个人成就，满足个人价值实现需要，为激励、吸引、留住优秀员工创造条件；同时，科学界定同一岗位不同素质能力的员工对应技术等级，按照“技术等级与薪酬等级相对应”原则，科学界定具有不同技术等级员工的薪酬水平，能够保持企业内部薪酬的公平性与客观性。岗位技术等级的设置为企业价值链上关键岗位人员，提供了多通道的职业发展机会，同时也是强化企业价值链，打造核心能力的重要手段。”
“看来，技术等级设置对我们企业的薪酬体系而言至关重要，我们想详细了解一下贵公司在技术等级设置方面的具体设计思路。”
张顾问接着介绍：“首先，我们先根据公司战略目标确定企业价值链增值的关键环节及对应岗位，然后对此类岗位进行分类。如根据贵公司所处行业特点及公司战略，我们可以将研发、销售类岗位作为关键岗位序列。
其次，找出各技术等级设置岗位的参评条件及评价内容。岗位参评条件一般包含岗位学历要求及工作经验以及当年度工作业绩，凡符合规定要求的岗位员工都可以参加评定。
如，以下是某企业销售类岗位的技术等级参评条件：
第三，确定评价内容：这是技术等级设置的核心。一般包括业绩评价、能力评价及专业知识评价三部分，并且根据不同技术等级确定各项评定内容所占权重。
业绩评价
业绩评价的方式有很多中，一种是将员工上年12个月的绩效考核平均成绩来确定其业绩评定成绩。这种方式能够反映员工一年来的整体业绩水平，相对公平。因绩效考核的指标一般不仅仅是对核心指标或任务进行考核，而且也包含了对过程性指标、临时性任务的考核，因此，这种方式难以突出员工在岗位上的核心能力表现。第二种方式是根据企业所处不同阶段，直接以该岗位员工核心能力的绩效产出进行衡量。如，对销售类岗位可以以年度销售计划达成率，应收账款回收率及客户开发数量进行业绩衡量。
能力评价
技术等级设置更多的是基于岗位人员能力的评价，不同企业及不同岗位序列对能力的要求是不同的。因此，在技术等级设置过程中，为各类岗位建立与企业匹配的能力模型成为进行准确进行能力评价的前提。
建立能力模型：建立能力模型相对耗时、耗力，而且对咨询顾问提出了较高的要求，不但要求咨询顾问对企业的文化价值观深入了解，而且需要咨询顾问与分管高层、技术等级设置岗位人员进行大量的访谈、验证，从而最终得出各岗位的能力模型。以下是对某企业对销售类岗位的一项能力要求：
权重分配：
能力模型确定后，由于不同技术等级对同一能力模型的各能力项要求仍然存在差异，因此，需要根据公司对各技术等级的整体要求，权衡各能力项在不同技术等级评价中的权重。如：
确定评价标准：
在完成了各能力项等级及行为描述后，我们再确定各能力项的具体评价标准。一般我们以员工在每一能力项所规定的行为描述中所达到的行为的频率和强度作为其评分标准。
经过以上程序后，技术等级评定内容就基本明确了，可以进行技术等级评定了。评定工作一般由人力资源部门负责完成。”
“听了张顾问刚才的介绍，我现在彻底弄清了技术等级设置含义和评价方法及评定内容有了大致的了解。技术等级设置在我们公司的确是非常有必要啊！”
“但通过以上的评定内容及方法，我们可以看出：技术等级评定背后需要配套绩效管理体系的有效实施，它是技术等级制度顺利实施的前提，另外，也要求被评价岗位的部门主管对员工的关键业绩和行为进行日常纪录，以便为员工技术等级评定工作提供基本数据，保证技术等级评定的顺利进行。”
后记：由于我国企业的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡，这会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小了企业高素质员工的生存与发展空间。而对企业中的关键群体进行个性化薪酬方案设计，根据技术等级的评定确定员工的薪酬水平，就为这部分关键群体设置了宽广的技术发展通道，更有利于员工及企业的长期发展。
合易观点