员工双重职业发展通道设计

近期，我们在给某IT企业进行管理诊断过程中发现，企业受到以下管理方面的困惑：

公司将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员，结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；

下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路，人才流失惨重；

很多员工都希望把工作做好并有所成就，但由于员工在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；

………………

此企业的困惑也普遍存在于很多快速成长的企业，很多企业大都把上述问题的出现归于激励不足。但这不是问题的本质，激励只能算是问题的“短期”解决之道，而非“长期”。在物质以外，更要强调员工的内在需求，如自我实现的需要，能力发展的需求，用德鲁克的话说，组织存在的目的，就是组织一帮人，充分发挥其能力所长。因此，企业要想做的“更好”，而不仅仅是“不死”，必须将目光放到员工的“能力和发展”上。

如何有效地解决上述问题？这需要企业根据实际为员工设计双重职业发展通道。

传统的员工职业发展只能通过“垂直”职务的变动来实现，也就是说我们平常所说的“升职”。但是很多员工提拔为“管理者”以后，往往因为不具备管理者的素质能力而象上述问题所展现那样“陷入泥潭”。因此，在员工的职业发展上，企业不能仅仅局限于一条发展通道，把很多员工的发展之路“堵死”，而要建立起包括管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道，使得具有中、高级专业技术能力的工程师、销售、采购、人力资源管理及财务管理人员等的职业生涯有了相应的发展路径。实际上，优秀的专业技术人员没有必要因为专业技术能力的出色一定要竞争管理类岗位，在专业技术类路径上发展，职业生涯同样有发展空间，对组织的贡献和个人的待遇同样会被肯定与认同。专业人员找到了适合自己的职业发展路径，也就实现了自己的个人价值或成就。

如何为员工设计双重的职业发展通道？它主要包括三方面内容：

职位族划分

职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。

我们基于组织的价值流程，通过职位分析，把工作性质相同或任职素质相同的职位归为一族，即职位族。如处于不同机构的行政人员，具体的工作内容虽然不同，但工作性质基本一样，即利用专业知识来支持本机构的日常运转。

制定等级化的任职资格标准

任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力，它体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格标准包括三方面：

基本条件：包括现从事职位、专业经验、绩效等，用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证；

贡献标准：工作成果、解决问题、收入贡献等，用于衡量能否获得资格的重要标尺；

胜任力标准：素质、知识、技能、能力，知识是各类任职资格标准的必须具备的，可以根据职位特点对技能、能力、素质进行选择组合，但至少包括其中一种。

不同级别的员工在任职资格标准这三方面的要求是不一样的。资格等级标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么以及能够做到什么程度。资格等级标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有可操作性的资格等级标准是职业发展通道设计成功的关键。

范例：研发人员的任职资格等级标准

建立有效的激励体系

任职资格体系与员工的职业发展是紧密联系在一起的，不同的资格等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。处在不同发展阶段的员工，其需求是有所不同的，相应的激励措施也应该有所差异。因此职业通道设计要与全面的薪酬设计相结合，员工晋级以后，薪资也得到相应的增加，体现出不同资格等级的差异。另外，其它形式的激励，比如机会、职权、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及某些人事待遇，也应该在专业技术发展通道有所体现，而不能仅限于管理发展通道。总之，有效的激励体系必须依据不同的激励对象来进行各种激励方式的组合，以满足激励对象的需求。

设计员工双重职业发展通道的是一项重要的人力资源管理实践，系统的规划是前提，合理职位族划分是基础，切合企业实际的任职资格等级标准是关键，有效的激励体系是保证。这对于实现企业的战略目标，实现企业与个人的共同而持续发展有着重要的意义。