绩效考核要充分发挥个体驱动力量

高树山，合易咨询（集团）机构战略管理和组织能力专家，常年致力于宏观政策、国有企业、规模民营企业和产业升级等改革发展的观察与服务。

两种驱动力量

员工与组织的关系，首先是“禀赋与被禀赋”、“产出和被产出”的关系，这取决于组织和员工对管理的理解和对绩效考核逻辑的认知。

科学管理理论创始人泰勒(1856—1975)强调：“在现代科学管理中，最突出的要素是任务观念”。泰勒研究如何提升劳动效率的时候，发现磨洋工的现象大量存在。如果解决掉磨洋工的问题，劳动效率至少可以翻两番。

法约尔为代表的管理过程理论学派指出，将目标视为一项单独的管理活动和管理的基本职能。组织的基础就是组织中的人共同理解的组织的共同目标和一致行动。法约尔提出了目标、计划、组织、领导、协调、控制等五项管理职能。

巴纳德研究发现，组织存在且持续发展的三个基本条件里，第一个就是要有一个共同的目标，每个人基于自己的任务去做事情是没有意义的。巴纳德指出，分工很重要，但共同目标更重要。

德鲁克说：“不是因为有人叫他们做某些事，或是说服他们做某些事，而是因为他们的任务目标要求他们做某些事(岗位职责)；他们付诸行动，不是因为有人要他们这样做，而是因为他们自己认为必须这样做——他们像一个自由人那样行事。”德鲁克第一次强调，人的主观能动性对完成任务和提高绩效的重要性。

10年以前，索尼公司出了问题，理论界、咨询界和传媒界流传一篇文章《绩效主义毁了索尼》，最主要就是针对目标管理、数据驱动。

（一）聚焦关键和有挑战性的目标。

（二）将团队目标和个人目标紧密连接在一起。

（三）定性目标与定量目标相结合。

（四）注重长期目标。

上述四个方面强调了组织的驱动力量。而“不应该由上级以委派任务的形式分配，而是由评价对象根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定”逐渐成为管理的方向和激发员工的方式。它反映了组织内每个个体对企业的责任感和对自身工作的期望值，追求的是“个体驱动力量”。

组织驱动力量表现在它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现，表现在考核上其实就是一种契约关系，借助外部的因素达成这样一种契约式的关系，来调动员工积极性。你达成了，就给你奖励或升职；你超过了，就多给你记一些“功劳”；你没达成，就少给或者不给你奖励或升职，这叫“契约式”或“交易式”考核模式。

个体驱动力量表现在基于自我价值的驱动去实现绩效目标。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。其次，员工发展不只是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现组织目标的过程也是实现自我价值的过程。

如何发挥个体驱动力量？

国务院发展研究中心产业经济研究部研究室主任魏际刚提出了新经济的八大特征。

（一）以人为中心。在新经济当中，企业与企业之间的关系不再构成社会的主体，而是以个人为主体的；劳资关系也不再是社会经济主体，而是以交易关系、市场关系为主体的；

（二）全方位的协同和集成；

（三）数字化连接。这使整个社会效率大大提升；

（四）自动化。不是某一环节的自动化，而是全价值链的自动化；

（五）新经济基于新的要素。在新经济当中，最重要的要素是数据；

（六）智能化。是把智能技术用于全部的过程；

（七）大生态化。生态圈、新服务等内容都是新经济体的特征；

（八）一切皆服务。在新经济当中，服务将在整个价值创造过程中扮演更重要的角色。

所以，人与组织关系的本质是技术的进步，推动了组织形态的变化，带来了人和组织关系的变化。我们提出雇佣时代已经、或者即将、或者正在消亡，走向了一个新的时代——非雇佣时代。这时雇佣关系发生了变化，变成了合作关系和契约关系。

所以发挥个人驱动力量的时候，一方面是通过强的领导力，化解问题，实现组织目标和个体目标的一致。另一方面，使组织成为平台，通过促进个体价值的实现进而与个体分享价值。基于这个假设，企业作为平台，赋能个人的价值实现，平台发挥了价值，就该去分享这个价值。海尔提出来的“人是目的”就是平台化赋能思想的实践。