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VUCA时代,如何做好流程管理?—下篇

VUCA时代,如何做好流程管理?—下篇

如何让你的流程设计更加的贴合客户的需要、创造客户价值?大家知道小米他能够取得今天的成绩,进入的是一种粉丝经济,把客户放在一个非常重要的位置。小米他是一种差异化的战略定位,他提出我不可能为每一位消费者生产产品,我只为70%的主流的使用者,通过这种工艺的改进或者流程的改进去满足他们的需求,这也是小米围绕着他的客户需求来进行设计调整。除了小米之外,我们知道华为那么大的业务量,它的流程是非常的复杂的。华为最早的流程是从IBM借鉴过来的,当年任正非为了学习国际先进的经验找IBM的咨询团队来帮他们打造了IPD的一种思维、一种观念、一种模式、一种体系、一种工具甚至还有背后的这种信息化、这种IT技术。当时华为的基础可能比较薄弱,一下子从IBM那边引进一个这么复杂的集成产品、开发流程能不能运营的起来。那么当时任正非的回答就是这9个字:先僵化,后固化,再优化。

未来的胜利是极简的胜利。就外部极简单,内部极复杂,复杂留给自己,方便留给别人。未来我们要做到的就是极简的网络、极简的商业模式、极简的组织结构、极简的流程,什么都极简就是收入极多。外部及复杂又是一种自我的炫耀,小米、华为他们在产品设计过程中的一个核心就是满足客户的需求,不断的创造客户价值让客户对自己的产品和服务进行指定品牌的消费从而获得垄断利润,实现一种蓝海战略。

流程管理他是一个渠道,知识管理才是一个活水。人的能力的提升有三个阶段一个是系统的学过,一个是系统的做过,还有一个就是系统的总结。总结他所得出来的就是知识,他对于流程是一种支撑性的作用,是一种本源性的作用。系统的总结就是知其然,知其所以然。如果你只是告诉员工该这样做,不告诉他为什么这样做,你所追求的就是一种工具价值,员工肯定认为流程是枯燥的;如果让他知道背后的原因是什么,意义和价值是什么,感觉就完全不一样了。

你说小马十分钟之内赶快把这个材料传给我,如果你补充一句,客户可能半个小时以后就要过来了,我们要提前准备一下。那你就让员工知道你这么对她要求的原因是为了更好的服务客户,那他工作的积极性和主动性就完全不一样。他只有知道为什么这么做,他才愿意这么做,才能够做的好。

比如我们就以这个人力资源规划流程为例,三定方案就是先定了岗位,然后定编制,然后定人员,不可以因人设岗。但是现在呢有一些咨询公司或者有一些学者就提出来要先定人员再定岗位再定编制,就是要因人设岗。为什么会发生这么大的一个流程管理的一个变化呢?就是因为他背后的理念和知识已经发生了变化。

在工业时代人就是一个工具,但是现在我们强调的是人的价值。同样的岗位、职位、角色,但是不同的人去做的时候,那效果就完全不一样。所以在这个时代,人们也愿意去发挥自己的个性化的、差异化的这种功能。这种情况下找到人可能比你先把岗位定下来更加关键。

可以看一下腾讯的这个例子,财经作家吴晓波写的《腾讯传》里面也提到腾讯如何安置传奇的工程师张小龙,因为张小龙本人不想去深圳去工作,腾讯就专门成立了一个广州研发中心,由这个张晓龙出任总经理,才有了后来的微信在腾讯的横空出世。如果要是网易、百度或者阿里先做出来就没有腾讯什么事了。从这个角度大家可以看到流程要随着外部环境的变化,因为他是在解决问题过程中去创造客户价值。

流程他是一个渠道,关键你要注活水进去,这样的流程才是有价值的。

那么下面三张图片。第一个图片是一个拖拉机,中间这个图片是一个坦克,最右边这是一个跑车,那么我们说这个拖拉机和这个坦克又有什么关系呢?


我们知道拖拉机他就是运输的重量更大,但是他一旦到了这种泥泞的场地他就发挥不了自己的作用了。如果你把这个传送带搞的长一点,没准他就可以从这个泥泞的场景下过去了。传送带搞的长一点就变成了坦克,发动机的这种马力大的优势转化为这种短时间内位移就变成了跑车,从这个知识的层面,拖拉机、坦克和跑车它是具有共通性的。大家可以看到流程他其实是依附于知识的,知识它是可以去改变一个流程的。

没有知识上的一种创新是无法形成一种高效的、优质的、满足顾客需求的流程,很多人他觉得流程很枯燥,不愿意去遵守流程,但是他又没有能力去改变流程,原因是什么?那一方面我们可以说他战略目标定位不准,他的业务模式不好,还有一种可能就是他没有这种改变流程的能力。

能者,达人所不达,智者,达人所未见。一个技能型的人才,别人做不到他能做到了,那你就是一个非常好的去执行流程的一个人;但是你也仅此而已,那么什么叫智者呢?我们认为具有大智慧的人,具有领导力的这些人才他们达人所未见,他们能够到达你看不到的地方,那么他们怎么能具备这种能力的呢?那就是靠知识来实现。

所以好好的去设计你的流程,不要去copy或者抄袭别人的。另外一方面也要勇于打破既有的一些流程,大破大利,有的时候你破了以后立不起来那效果就没有了。在汽车没被发明的年代人们只想拥有一辆更快的马车,因为大家都看不到未来是什么样子,所以我们强调知识的重要性。

移动互联网时代很大的一个特点就是说技术在发挥作用。各行各业都不可能少了对技术维度的思考,技术的变化所导致的流程的变化。我们要不断地获取知识。

乔布斯他就提出一个概念就是说要进行自我吞噬,你要敢于推翻自己。我们知道乔布斯是非常善于推翻自己的一个人,所以他可以不断打造非常极致的一个产品,国内也有这方面的代表人物,一个很有名的实践者就是海尔的张瑞敏先生,他就提出要自杀重生,他杀淘汰。什么样的人敢于去自杀重生?那只有能力强的人。不断地去获取知识、去改进技术,通过自身的提高来改变这些流程,更好的去服务客户。

关于流程管理当中知识管理的一些内容我们可以去借鉴,一方面是个人之间的知识转移,在组织内部我们要去共享知识;还有一种就是个人到外部的一种知识的转移,让你的员工把自己的知识转移到外部,让你的合作伙伴也具备这种能力的提升;第三个就是外部到个人的一种知识转移,要员工向顾客学习、向供应商学习、向其他合作伙伴学习;第四个就是个人能力到组织的一个知识转移,我们认为人力资本的载体是个人,组织资本或者结构资本就是把人的这些知识和能力打造成为一种结构、能力和资本,形成一些工具、方法论,就是一些我们今天说的流程、系统,然后进行知识共享,就是这个人拿掉以后整个组织还可以很好的运行。比如阿里巴巴离开马云以后他仍然可以运转下去,这就是把个人的能力上升到组织能力结构资本的这个层面;第五个方面就是组织到个人能力的一种支持和转移,这就是我们常说的,组织要对员工负有培训、培养、教育的责任。员工把时间给了企业,那么企业就有责任让员工在合同的期限内得到成长;第六个方面就是外部到组织的业务知识转移,这个外部可能是空间上的知识转移,比如马云说真正能存活下来的企业是解决社会的问题而不是想着去赚钱,作为一个企业家而言,他要对这个时代充满了热情,保持这种敏锐度,不断的从外界去吸取知识;那么第七个方面就是组织的外部的知识转移,就是去发挥你的社会功能,解决你的社会问题,产生一种社会效益。各行各业,它的流程管理的要求是不一样的,标准也是不一样的。在工业时代,社会是追求恒定的,行业演化非常的缓慢。企业一个机器,人就是一个工具,所以流程他也是强调步骤和方法;但是在移动互联网时代,企业他是追求创新,所有的行业都被重新定义,企业他就是一个物种,人他就是一种基因,在这种情况下,流程他就是跳跃的、变化的。所以流程强调的是原则和价值。在一定的原则和价值下你可以去大胆的设计、去改造你的流程。

流程不是不再重要而是以一种不熟悉不习惯的形式存在,而且会越来越重要。因为原来的流程你可以长期不变,只要执行他就好了;但是现在的流程你要跟着外部环境的变化、随着战略目标的变化、随着业务模式的变化,不断的进行调整,不断地进行设计和创新,所以管理者的角色不再是监督流程执行的一个秒表师。到今天这个时代管理者应该是一种催化师,推进流程优化创造客户价值,所以他的压力是更大的。这才是管理去服务业务、服务经营的价值。

华为的高级顾问田涛,他写了一篇文章其中有这么一句话:上帝不能死,尼采不能疯。上帝就代表的是一种传统、一种秩序、一种规则;在田涛先生看来传统、秩序、规则肯定还是存在的,但是像尼采这种强调创新的这种价值观也是要存在的,我们也需要尼采这样的精神,这样的价值观去推进我们的这个流程的设计或者说企业的发展。好,那今天就分享到这里。


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