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VUCA时代,如何做好流程管理?—上篇

VUCA时代,如何做好流程管理?—上篇

流程管理,也并不是一个很新的概念,从大工业时代以来,那么流程管理都是管理学中一个非常重要的一个领域。关于流程的三个问题,第一个问题就是说为什么青年工作者一提到流程管理总是觉得非常的枯燥,主要原因是大家接触的非常多,不管是组织结构图、人员配置图、岗位说明书、作业指导书或者说各种SOP的体系或者文件,在实际运用的过程中效果怎么样,都是可以商榷的。从这个角度说,流程图也好,流程报告也好容易沦为一些形象工程、面子工程或者跟风工程。导致越是熟悉的东西反而认识不到它的价值,往往会轻视流程,把流程当做一个枯燥但必须遵守的一个步骤和方法。

所谓的流程的6个要素就是从输入资源然后经过中间的若干活动,相互作用最后输出一个结果,到达顾客终端,在顾客这边产生客户价值形成一种反馈。

第二个问题我引用了一个学者的话,哈佛商学院的一个教授他写了一本书非常的有名,叫做创新者的窘境,里面提到了两句话,第一句话是流程的作用至关重要,流程是一个机构只可意会不可言传的文化中至关重要的一部分。第二句话就是说流程是无形的啊,为公司所有流程是有解决问题的成百上千个微小决策逐渐形成的流程,对于战略而言至关重要,却不容易被人复制。克里斯坦森说流程在日常生活中也在发挥作用,同时又不容易被人复制,那么他是怎么得出这个结论的呢?我们可以看一个例子,生产过程中管理的这种思维和实践,丰田是精益管理的一个代表,他一直都很欢迎竞争对手去参观他们的工厂,你可以到丰田的生产车间去了解丰田是怎么制造汽车的,可以看到丰田生产系统的每一个环节,甚至还会解答你所提出的问题。在这种激烈的环境下,丰田他一方面没有避免让竞争对手了解自己的信息,还主动的敞开大门,他这种做法我们怎么来理解?

第三个问题就是VUCA时代什么流程是恒定的?这个时代它是多变的、不确定的、复杂的、界限模糊的。在这么一个时代的背景下流程他为什么也在不断的发生变化?第一个层面就是战略目标,用差异化的目标定位去获取你的用户,创造一种可以去生产价值的逻辑,这种创造价值的逻辑它是随着战略目标的调整而调整的,战略目标不一样,你所采取的业务模式也有所区分。在这个业务模式的下一级才是业务流程,就是把输入转化为有价值的输出,随着业务模式的改变而改变。那么最后就是作业程序,他可能就是一些具体的操作方法,不太受战略转变的影响。我们可以看到,业务流程它是介于战略目标、业务模式、作业程序之间。如果你的战略目标调整的越多,你的业务模式调整的越快,那么你的业务流程自然也就发生了变化。那么在这样的一个背景下,我们什么样的流程才是恒定的?什么样的流程管理他才是有价值的?

流程设计他是创造客户价值的一个选择和决策,你的战略目标不断地进行调整,您的业务模式也可以推陈出新,在这样的背景下,你的流程必然要变。你的战略也好,你的业务模式也好,你到底是围绕什么进行调整?就是客户价值,不断的去满足客户的需求。我们认为流程设计它很枯燥,也没有价值,因为我们可以去模仿,可以去copy,甚至可以去抄袭。但是如果你就认为流程设计就是和竞争对手进行比较,不是去炫耀企业自身,就像我们常说客户只是想在墙里面钉上一个钉子,你非得要送给他一个钻孔机,并没有为客户创造更多的价值,这个就是对自我的一种炫耀。流程他既不是和竞争对手的攀比,也不是去炫耀企业能力,他最重要的是要创造客户的价值,本质上他就是一种只可意会、不可言传的一种文化。只有为客户服务、使客户价值最大化的这种文化才能够体现出企业真正的价值,和其他的竞争对手区分开来。

我们知道蓝海战略和红海战略,他最大的区别就是蓝海战略企业它是一种指定消费,你一旦进入红海战略的话,竞争对手非常的多,竞争激烈程度非常的高,那么在这种情况下客户的消费他是一种随机消费。你要想获得利润,你必须让别人对你进行指定消费,但这种垄断不是靠权利、政策,是靠你自身的实力。能够为客户创造价值,才能够获得这些垄断利润。硅谷著名的投资人彼得蒂尔,他就提到:真正的利润是垄断的利润。

这边有一个例子,新加坡机场刚建成的时候,高层对负责运营的CEO就说:你的KPI就是乘客乘坐的航班到达机场之后,一直到他们进入酒店房间他需要的时长。对于CEO而言可能有些勉为其难,他只能控制机场内的流程,乘客到达酒店取决于交通状况,但是新加坡机场的高层都坚持要做到这一点,后来只能设计一套调度体系,把乘客快速的送到汽车里面,然后让他们通过市中心,快速的进入酒店,把满足客户需求、创造客户价值发挥到了淋漓尽致。

一家超市他要给客户最好的一种体验,他的经理是如何去向他的员工去传达这种优质、高效服务的理念的呢?他就说:如果客户从我们超市买了一个吸尘器拿回去以后要回来退,不要管是什么原因帮他退了就完了。那么,最关键的是呢,我们这个超市还不卖吸尘器,拿了别人家买的一个坏掉的吸尘器到我们家来退,我们还给他退掉,就是为了让员工能够认识到什么叫做最大限度满足客户的需求。流程的设计一定要围绕这个点来进行打造。

比如海底捞,门槛很低的一个餐饮行业,但能够做到现在就是靠他的以客户为中心,他重点考核三项,一个是顾客的满意度,一个是员工的积极性,还有一个是门店对于干部的培养。其他的餐饮行业强调内容,比如说销售额、营业收入、翻台率或者对于员工的差错率等等之类的,他就不作为重点来进行考核。在这个海底捞的创始人张勇看来,只要你的客户满意度很高,你只要员工积极性很高,然后你把这个干部队伍培养的很好,关于营收的问题、关于销售额的问题,这个不是员工能够决定的。

顾客满意度怎么考核呢?他就经常外聘一些人员随机的到一些门店进行消费,然后把他们这种体验给记录下来,这其实也是很简单,很便捷,但效果会很好。

下面呢就是星巴克,排队的时候他不是采用竖排的方式,他是采用横排的方式,可以让顾客在点单之前可以先看一看有什么新的产品,还可以让员工和顾客进行近距离的交流,打发等待的这种焦躁的心情,这个也是一种流程上的一种管理。

比如滴滴,在业务模式上,他以一种非常好的业务模式重新定义了出租车,他是一个时代的企业但是他在流程管理的过程中确实存在一些问题,比如顺风车乘客被杀案件。在客服和报警人和公安系统对接的过程中,确实存在很大的流程管理上的问题,都是需要进行优化和改进的。

下一个就是戴尔,他当年能够在电脑行业异军突起就是靠他的这种直销模式,也有一本书叫戴尔直销,没有中间商赚差价,把库存对占压资金的成本管控到最低,这个是他业务流程上的一种优势。那么为什么现在可能戴尔势头没有那么猛烈了呢?因为消费者使用的体验成为了核心的一个诉求,戴尔可能在这方面不如苹果。

最后一个我很想讲一讲就是神舟电脑,为什么提到他呢?这是我上大学的时候买的第一台电脑我买了他以后呢,感觉好像有点小毛病,我就想着跟专卖店联系就是说能不能来上门帮我维修一下,反正整个维修过程,体验非常的不好,问题好像也没有解决。这种情况下呢,我当时说你们神舟电脑不能这样做生意啊,你们这样做生意可能会以后会没顾客或者没朋友的。但是他客服人员说了一句什么呢?说:我们神州不靠你这一个客户吃饭现在都记得这句话,那么现在大家看看神舟现在在哪里。所以你不把顾客当回事现实会对你进行啪啪的打脸。

再重复一下啊,战略目标在调整,业务模式也在不断的创新,流程要跟着变,那么流程设计的过程中有什么不变的呢?就是创造客户价值,这一点是不变的。


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