【国企改革】国企三项制度改革之任期制与契约化管理要点

郑炜，合易咨询（集团）机构公司治理、集团管控与薪酬、激励专家，常年致力于产业研究、国有企业、规模民营企业的组织能力提升研究，为近百家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。

《国企改革三年行动方案（2020-2022）》中明确要求国有企业需要在三年中落实完成八项重点工作，其中“推行经理层任期制和契约化管理”，是三项制度改革中人事制度改革的关键内容，已从2020年初双百企业推行扩展到所有国企都需要完成。

但在实际运行中，国有企业往往会有一些疑问：

我们目前已经执行的年度绩效考核和聘用协议，与“任期制和契约化管理”有什么不同？

“任期制和契约化管理”具体执行中应该如何设置任期和相应的激励？

薪酬激励体系应该如何对接？

……

笔者试图结合为多家国有企业设计和推行三项制度改革的经验，为国有企业梳理“经理层任期制和契约化管理”落地实施的要点。

要点一：“任期制和契约化管理”是基于岗位的管理

本次改革中与以往聘用协议和任期管理的不同点在于，“经理层任期制和契约化管理”是基于岗位的管理，而以往更多是针对身份、级别和个人的管理。所谓身份，国企过去多年对标行政级别，干部更类似于一种身份，一旦成为干部，则即使不再担任相应职务仍会保留身份和级别。在具体管理中，如薪酬、考核、选拔任命等，也更多依据级别，如“正处级公司正职、副处级公司正职”等。

而基于岗位的管理，则是打破干部能上不能下、干部终身制的关键，即在岗位上则履行岗位的职责要求，享受岗位的薪酬待遇，并应承担岗位的业绩目标。而不在岗位上，就以新的岗位为基础履职履责和兑现薪酬。

在本次的任期制和契约化管理中，要在岗位聘任书中明确聘任职位、任期期限、职权与义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、任期结束后续聘、责任追求等，以作为董事会（上级股东/上级党委）对经理层岗位考核的标准，作为任期聘任及退出的依据，真正实现契约化管理。

要点二：任期和目标依据业务和公司战略制订

任期的设置是为了在制度上形成对干部终身制的约束，帮助国企在干部不能胜任时可以顺利进行调整。但任期究竟应该如何设置，契约中的业绩目标应该如何约定，是每个国有企业在实际操作中都会遇到的具体问题。

任期的设定一般首先应该依据董事会或上级班子的任期设置，确保一定时间段内公司主要经营团队的目标一致，具体设计时可以考虑设置团队任期，即整个团队任期明确为一定时间段。实际操作中如果出现任期内人员变动的情况，在设置任期时可以首先考虑任期结束日期一致，即任期内新进入的干部，如果距离团队整体任期到期时间超过一年，则一般应当考虑其任期应当按照团队任期结束日期设置。如果距离团队任期到期时间不足一年，则首先应当考虑不再补充人员，确需补充的，可以考虑设置为任期到期时间为团队任期到期时间后一年，并将第二个任期调整为和下一个团队任期一致。

同时，任期设定还应依据企业所处行业特点和业务发展速度设定，行业周期越短、企业发展速度越快，则任期应适当缩短。

任期内的目标设置不应简单将每一年的目标进行累加，结果也不能直接取年度考核的平均值，而应当从公司中长期发展的战略出发进行精准设置，确保公司持续、高效发展，规避短期经营行为。

要点三：薪酬激励应当个性化与统一性相结合。

“任期制和契约化管理”必然会带来薪酬激励机制的相应调整，薪酬激励机制是保障改革落地的关键措施。

首先，需要增加任期激励。任期激励需要根据任期目标达成情况进行考核，但其基准金额的设置不应简单以年薪的倍数进行设计，而应当与任期内的业绩增量进行关联，并考虑依据不同的增速分档设置激励标准。

其次，针对不同公司的业态和情况，需要适当拉开薪酬标准。即需要基于岗位和价值设定薪酬标准，一般的，应当按照资产规模、经营规模、利润贡献、行业特征、管理人数、战略定位等指标建立评估模型，对各公司进行评估，从而适度拉开不同公司的薪酬标准。

总之，在实施任期制与契约化改革中，需要坚守原则，同时也需要因地制宜、个性化设置，以确保改革的顺利落地实施。