年底了，别让绩效考核变成走过场

高树山，合易咨询（集团）机构战略管理和组织能力专家，常年致力于宏观政策、国有企业、规模民营企业和产业升级等改革发展的观察与服务。

年关将近，许多企业的人力资源部又开始忙着年底绩效考核。在世界最畅销的工商管理书籍《追求卓越》，作者汤姆·彼得斯（Tom Peters）指出：要避免使用一成不变的标准化的绩效考核模式，比如业务部门和职能部门是否会使用相同的人力资源考核表来组织年度考核？显然不能。差异化考核是绩效考核的本质。人力资源负责人要避免使用一成不变的标准化的绩效考核模式。

举例：强制分布法考核

到了年底，管理层和员工无一例外的要做绩效考核，其中一点就是强制分布法，一般的考核程序是人力资源部要事先规划好每个部门的优秀、中等、差等比例；然后部门考核者开始对被考核者进行绩效评分；分数出来后，确定绩效考核等级，即所谓的强制分布。但是某部门的年度业绩和六个员工的表现都非常优秀。业绩出色，为公司创造巨大价值，是否需要强制分布呢？答案是：不需要。否则会让员工感觉非常沮丧和不满意，影响第二年的工作积极性和状态。所以需要的不是强制分布，而是根据绩效标准确定考核等级。达到考核等级，可以全部优秀，没必要非得进行强制分布。

而事实上，年度绩效考核方法有很多种：尺度评价法、强制选择法、评述评估法、关键事件法、考核列表和权重考核列表法、行为观察评价法、目标管理法。要针对不同的场景和情况进行不同的考核。年度绩效考核要关注以下三个问题：

一、年度在绩效考核过程中，看看下属是否在顺利地完成所预定的工作，是否具备完成任务所必须的条件？找出下属有哪些方面做得比较好，下一步应该继续发扬；有哪些方面做得不够好，下一步应该注意改进和完善？

二、如果下属没有完成预定的绩效目标，原因是什么？是主观原因？还是客观原因？如果是主观原因，比如下属的态度、动机、情绪出现了问题，应该如何解决？如果是客观原因，比如是公司或部门的政策、制度、氛围等问题，应该如何解决？

三、下属是否具有完成任务所必须的知识和技能？如果没有，应该提供什么样的培训、辅导和教练服务，以帮助下属提高能力？下属还有哪些优势和潜力没有被充分地挖掘与调动起来？怎样创造一个干事创业的团队氛围？怎样激励下属的积极性？怎样发现能力与业绩出色的员工并委以重任？

年度绩效考核是一种工具，让员工知道绩效差距的原因，知道第二年改进和努力的方向。绩效考核不是目的。在这个过程中，企业价值和企业文化应被视为考核对话的核心。被评估对象是如何恪守企业文化和企业价值并为其添砖加瓦的？他又是如何将其清晰地展示出来的？即，要告诉员工：

（1）为什么是这个考核结果？

（2）公司的核心价值观和业绩标准是什么？

（3）指出员工的表现突出的地方及需要改进的地方

（4）制定第二年绩效提升计划

而这种谈话，可能是正式场合，也可能在咖啡店里，也可能在一次旅程中。但是无论如何，要做年度绩效考核记录。

不机械地使用一张表考核，不机械地执行强制分布，一个难点就是如何做到让员工感到公平公正？然而，正确评价一个员工不是一件容易的事，需要把握以下两点：

一、制定公平公正的考核标准。

二、避免为制度而考核，要为发展和业绩而考核。

年度绩效考核面临“制度性”困境的原因是你会发现年初制定的绩效考核制度并不符合年度绩效结果的实际场景和条件。这就需要根据公司绩效管理制度的精神和内涵，年底重新形成“年度绩效考核方案”。

总之，公平公正的考核能够对员工起到非常大的激励作用，从而能够让员工在第二年的工作中变得更积极更主动。