合易管理咨询   HEYEE HRM Consulting Co.,Ltd

公益微课分享

Public Welfare Course Sharing

触点管理法—下篇

触点管理法—下篇

第二个案例:一个商务考察团去保时捷公司的总部去拜访,在休息室氛围很好,建筑也很棒,但是呢桌子有些晃动不稳,这时候正好一名保时捷的员工过来,这群人就找他要一个啤酒瓶盖或者其他东西来垫垫桌子腿。这名员工大概半分钟以后回来,单腿跪地用六角螺丝刀调整桌子腿的平稳度,调整的过程当中他不时的去观察、校准桌面是否水平,一直到桌子不再晃动,桌面完全水平他才很满意的站起来。这时候考察团向他表示谢意,保时捷员工说了这么一句话:“在保时捷公司我们不用啤酒瓶盖工作”那这就是另外一个触点。

什么是触点呢?客户或者员工在和企业、在和组织发生联系过程当中一切沟通和互动的点,包括人和人,人和产品、人和信息、人和物理环境等等所有的这种接触和互动的点都称为触点。把握好所有的这些触点是企业去赢得客户、拓展自己业务的关键。

客户的触点我们可以分成四个阶段。第一个阶段指客户在寻找公司产品或服务时所碰到的触点,包括你的广告、logo、标识,就是客户在获得信息的时候所碰到的触点;第二个阶段我们叫site。就是公司实际存在的地点给客户留下的印象;第三个触点叫shopping,就是在购买的过程当中,客户和公司发生的这种互动;第四个是售后服务对消费者的这种体验。

从寻找信息到接触到购买到服务,把整个购买过程分成四个步骤。根据研究整个这种循环周期当中企业和客户至少要产生100个触点,那也就是说我们企业需要把握好购买过程当中每一个微小的细节,在每一个细节上的完善都将对客户提供更多良好的感受、积极的体验,从而能够让公司获利。那么对于员工呢?员工和企业的这种交流过程当中同样存在着很多的触点,是不是真正的改善了这些东西就可以不用绩效考核,也不用传统的激励模式就能激励员工了呢?

1949年哈利·哈洛做了一个恒河猴的实验,一个装置要打开它需要挪开那个插销,然后松开钩子,在这之前,大家普遍认为对于生物或者对于人来讲激励他是需要依靠奖励的。但是在这场实验当中非常让人惊讶的是没有人去教这些猴子怎么样才能打开这个盖子,他们即使做好了也没有人给他奖励食物,但是呢猴子们很快就学会了而且他们是主动的去探索对这个任务的乐此不疲。

所以哈伦通过这个实验得出了一个结论就是:驱动力有三种,第一种是生物性的驱动力;第二种驱动力来自于外在激励。之前的传统的这种激励模式和绩效考核所依据的理论都是来自于第二种驱动力。但哈罗的实验证明实际上还存在着第三种驱动力,就是完成任务本身就是驱动力。传统的观点认为如果猴子在这过程当中,他解开了可以得到,比如说香蕉、葡萄干作为奖励,它们应该表现的更好,但是这个实验过程当中发现,即使这么做了,不仅没有更快、更好地去解开这个盖子,相反,他们犯的错误却越来越多。也就是说当外在的驱动力越来越强烈的时候,反而带来了反向的效果。

这是1949年的哈洛的恒河猴试验,后来还有另外一个叫德西的拼图实验。他有两组,每组做三次拼图,在这三次当中对于A组,第一次的时候拼完没有奖金,第二次的时候有奖金,但是B组没有;等到第三次,对A组讲说我们没有那么多资金了,不能发奖金了。这三次过程当中,拼完图以后都会休息几分钟。B组始终没有获得外在的这种激励,在第三次拼的时候明显的比A组更投入,他们是主动的,他们愿意去干。所以我们就能发现:不仅仅是猴子,人类也有这种天性,希望自己能够掌控自己的命运,希望能够获得成功。不管他们住在哪里,不管他们现在怎么样,他们都希望能够在工作上找到意义,而且能够获得成就。

所以把金钱当作某种行为的外部激励的时候,会让被激励的人逐渐的丧失这种兴趣,所以奖励只能带来短期的爆发,糟糕的是他会逐渐逐渐的降低人们对这项工作的长期的积极性。

通过这两个实验我们发现其实来自于内在的驱动力才是真正的驱动力,尤其在这样一个新的商业环境,这样一个新的时代,我们更需要的是激发员工内在的驱动力而不是通过外在的驱动力,通过绩效考核、通过发奖金这种模式去激励员工。

我们把工作划分为的两种,一种是规则性的,一种是探索性的工作。什么叫探索性的工作呢?就是不是循规蹈矩正常的按流程做就可以的,需要人们的创意、创造自主性去做的很多事,包括销售和研发。在这个过程当中需要赋予更多的意义,需要展现出对员工的尊重,构建起这种信任的关系,不断地鼓励员工的工作热情,促进员工彼此之间这种联系。我们在这些方面做得越好,从事探索性工作的员工他就能获得更多内在的驱动力,他也就会表现的更加的优秀。

那么怎么样去做?是有一个这样的“CTMP”的模型,C就是列出所有可能的触点,找到那种超级触点。这个可以通过调查找到员工究竟他想要什么?他们有什么样的期待?通过什么样的方式去强化他们的工作能力、工作动力,要找到所有员工和企业有接触的那个点,然后从中筛选出来对员工来讲最有动力、最能激励他们的一些方式。同时呢让员工参与进来,提出自己的建议,这里面呢?有两条原则,第一个是最好不要重复。要想办法变幻花样,最好是给出无与伦比的体验;第二个让员工参与进来自己做,让他自己提,企业只需要顺势从选择提到最多的那一个就可以了。CT:发现、列出所有的触点;找到最有激励性的触点:然后是MP:进行管理、进行优化和反馈。

在这个过程当中需要注意的是要随时和员工的沟通,重视情感,通过对话而不是去说教,尽量的简单。他想要用什么样的方式?他想要达到什么样的效果?他希望得到什么?还可以征求意见,可以让员工去讲在什么时候、什么触点上经历了什么样的事儿,然后大家集思广益收集想法该怎么样去优化,提出建议。未来怎么样避免问题的产生,这个时候就类似于头脑风暴。

在这个过程当中,领导者不需要去展现你的智慧,去发言、去影响大家,更多的时候是保持沉默,获得大家的智慧,让大家提,然后定下来,怎么样去做,什么时候做好。这就是对触点管理的一种方式。

实际上我们只需要把企业和员工当中所有重要的触点都按照员工的心思,按照员工的感受去做好它,自然而然就会产生好的绩效。这就是不用绩效考核,也能激励员工触点管理法。并不复杂,只要用心,只要转变观念所有的企业、所有的管理者都能做到。


上一篇:触点管理法—上篇

下一篇:找准你的职业锚—上篇