别盲目追求HR三支柱模式，中小企业HR做好BP就足够

HR三支柱模式，是近几年被广泛提起的概念，很多企业都在推行三支柱模式，比如很早就开始的IBM，近些年才引入的华为、腾讯等。越来越多的企业看到标杆企业都这么做了，也想学习，结果自然是有成功有失败。

其实HR三支柱模式从本质上是对HR六大模块的创新，并不是对HR进行颠覆式的变革，因此企业需要客观的来看待它，并结合企业实际情况推行。比方说，占中国企业总数90%+的中小企业，就不适合盲目导入，为什么这么说呢？让我们逐一来分析这三个支柱：

首先看看人力资源共享服务中心（HRSSC），SSC将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理，比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保办理、人事档案、人事信息服务、劳动合同、新员工培训、员工投诉处理等。这些事务有可能是部分中小企业HR的全部职能，规模小的1个人就都处理了，规模大些的2-3个人，成立中心的必要性不大。

再看看人力资源专家（COE），COE主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询，功能有点类似于我们合易咨询这样的专业咨询公司。主要做些人力资源战略及规划、人事测评、培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性问题。这些事务需要的专业性很强，对从业人员的要求自然就高，相对应的企业需要付出的人工成本也很高。中小企业没有必要长期花费这样的固定成本，完全可以借助外脑，一次性付出成本来解决问题。

最后我们来看人力资源业务合作伙伴（HRBP），HRBP是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。他的作用就是贴近业务单元，了解业务单元人力资源管理的真实需求，采用最适宜的方法解决业务单元人力资源管理的种种问题。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又要了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具，又能对接COE，提报咨询需求，采用专业和有效地方法更好的解决问题。

其实我们从HR部门的核心价值角度来看，对于中小企业来说，HR部门最大的价值就是BP，学习和借鉴HRBP的做法是首要任务。中小企业的资源少、规模小，HR人员不可能配备太多，就更应该把主要精力用于能够产生价值、促进业务的工作上。

作为HRBP，需要从业务角度思考公司的相关制度设计和管理流程是否能够改变、是否需要优化，从而提高业务运作的效率；HRBP要站在经营目标落实的角度，开展业绩考核与评估，让业绩考核与实际业务运作更相匹配，而不是业务和考核两张皮；HRBP要关注业务单元的人员配置，不仅仅是完成招聘任务，还必须从人岗匹配的角度优选合适的人员，甚至是通过与员工的及时沟通预判人员异动状态，提前储备人才。

HRBP还需要做的另外一个重点工作就是贴近业务的培训，业务单元对培训的评价一直都是“鸡肋”，作用不大，又不能没有，主要原因就是HR部门的培训需求调查和课程规划做得不接地气，离实际业务太远，而HRBP要做的就是和业务单元负责人一起分析业务方向，查找业务短板，进而转化为培训需求，并以此为基础开发课程。这些事情才是增值的，也才是中小企业HR部门想要提升自身价值而需要重点开展的工作。

因此，中小企业不需要盲目追求HR三支柱模式，只需要在做好人力资源基础工作的前提下，以HRBP的思维开展工作，做好对业务单元的管理支持，就能提升人力资源管理的效能，进而提高HR部门在企业的价值。