当一个组织看到一个很好的机会，进入一个全新的或相关的领域时，如果仍然是延用原有的一套模式管理新的业务，往往会发现，新业务并没有很好的成长起来，可能会有三四年的时间一直维持在刚开始的水平，甚至有三四年的时间不盈利，一直处在亏损的状态。那么对一个组织内部新的业务来讲，如何用一套有效的经营管理模式，更好的激活组织，发挥团队内部的主动性和积极性？笔者推荐企业内部创客经营模式。对于此种模式的探讨，需要从两个方面来看：
一、管理四度
任何管理的方式方法离开了管理四度，我们来谈它有效还是没效，对还是错，适不适合一个企业都无从谈起。管理的四度就是：时间、空间、边界、前提。
当我们看到国内或国外某优秀企业的一个很好的管理模式，如果直接把它拿过来在自己的企业中应用，有可能你会发现很糟糕，甚至会引起很多负面的影响。可能的原因是什么呢？就是它在原有企业的那个环境中是适合的，在那个土壤中是适合的，搬到你这来就不一定适合了。所以时间变化了，空间变化了，边界变化了，前提条件变化了，我们所有的管理模式都要做一些调整。
在一个公司内部，老的业务比较成熟、比较赚钱，我们会认为老业务的经营管理模式是成功的。因此当我们开拓一个全新的业务单元时，很多企业会倾向于用经营老业务的经验和管理模式延续到新的业务单元中，试图用老模式把新业务管理和经营好。但是往往会产生反向的效果，取得成功的企业少之又少。
为什么会产生这样的情况呢？就是因为我们管理四度的理论，离开了原有的时间、空间、边界和前提条件，四个方面都发生了变化。原来在资源和市场条件很好、竞争不完全充分的环境下，可以采取原有的经营和管理模式。现在的市场竞争非常激烈，由工业时代进入了互联网时代，甚至是进入了移动互联时代，时间变化了，空间也变化了。原来是制造型企业，现在进入房地产领域，或进入化工领域，边界也发生变化了。同时前提条件也变化了，原来老的业务公司更多的是依靠它赚钱，新的业务刚开始需要的是增长。所以不能因为原来老的业务经营的比较好，就把它的经营管理模式完全复制到新的业务单元里去。
二、内部创客经营模式的三支柱
那么新业务如何能够更有效的激发整个经营团队的积极性，能够把新的业务在短时间内快速的经营好，笔者认为要从三个方面开展我们的管理模式，就是内部创客模式的三支柱理论。第一个是组织，第二个是机制，第三个是人。
在组织层面主要是从战略、组织形式和文化三个层面来看组织这个支柱如何有效的开展工作。第二个是机制，机制方面主要是从如何制定目标预算，如何进行激励，与老团队有什么区别？从这些角度来看。第三个方面是人，人分成两类来看，一类是经营者，也就是创客人选，谁来挑头承担新业务，也可能是一个人，也可能是一个团队。第二类是新业务的员工团队如何选拔和构建，和老的业务团队有什么区别？
第一个支柱：组织
首先是战略。新的业务定位为市场增长而非利润，这是我们首先要明确的新业务的战略目标和定位。如某个企业原来是做制造的，现在要进入化工或铸造，第一年的时候就要取得盈利，或者是盈亏平衡，这样的目标等于是对新的业务和老业务在战略目标上是一样的，要取得利润。但实际上新业务在前三年，甚至是前几年时是不太可能获利的，往往只能做到市场增量的获取。因此此时更多的应该是用一种平台的思维来取代原有思路，不能用老业务的思维来看待新业务。在新业务初期企业应该追求的是增量而非利润，应该是培育它让它成长得更快。
第二个就是组织形式，对于新的业务组织形式应该采取什么样的。老业务可能采取的是直线职能制，可能是事业部制。新的业务呢？首先新业务组织划分的整体思路应该是平台化、卫星化的组织形式划分。也就是说，公司内可能会有两个或三个新的业务，公司总部相当于一个平台，一个航空母舰，周边新的业务就相当于航空母舰上的飞机，或者是围绕着地球转的卫星，不断的去释放新的卫星。第二个要思考的是如何解决新的业务目标和利益的一致性问题。老的业务有副总、总经理、总监，有各个职能部门及部门长，有各种参谋机构。企业往往会将老业务的组织架构复制到一个新的业务单元里去，设置比较全的部门。但是我们会发现，老业务的条条框框把新业务的业务人员的手脚给束缚住了，没有办法很好的去施展业务拓展的能力。所以既然对新业务追求的是增量而非利润，在创业初期就应该对组织架构的划分给予更多的灵活性和扁平化，尽量采取项目制，边界不要界定的很清楚。第三个原则是要不断地把新业务的组织单元划分得更明确。首先是责任要明确，经营者，或创客的负责人，我们给他的职能和责任要非常的明确。同时把相应的决策权力下移，因为对于公司来说是新业务，很可能老板也并不是专家，外聘或选拔一个专家型的人物放在了这个位置上，我们就应该把决策权力下移给懂行的人。同时要把关键资源赋予他，授予他使用的权力。很多企业往往习惯于把一些关键的资源掌握在总部手里，没有下沉到业务单元，比如说采购、研发，我们可能认为集中或集权更有效率，但有些时候我们忽略了资源集中对新业务经营积极性的限制，所以要把关键资源下沉到新业务单元中去。就像华为任正非讲的，我们要让听得见炮火的人做决定。第四个方面就是要建立新业务单元之间的相互协同作用。既然组织结构不是像原来那样非常行政化的、条条框框的、专业性非常强的，而是灵活的、扁平的、项目型的，那对于新业务的组织结构来说非常重要的机制就是协同机制。没有协同机制时，一定会觉得很乱，因为边界不是很清楚，又没有专业的划分，权限和职责又没有划分得很清楚。因此协同机制一定要建立好，如内部交易机制、上下游交接机制。也就是说，我们没有把职责权限界定清楚，但是我们把目标、契约说清楚了，对新的业务来讲也是一个很好的补充，能够保证其很好的运转。
第三个层面就是文化。对新的业务有了战略、目标，把组织形式又划分的很好，那么新业务单元的文化应该是什么样的？有人说肯定要和集团、和原有业务单位的文化保持一致。这个是没有问题的，企业的主文化，主要的价值观必须是保持一致的。但是往往很多制造型企业，老的业务是比较中规中矩的、严谨的，甚至是保守的文化，因为要确保生产的质量、交货期。而一个新的业务，因为要快速的占领市场，快速的把业务量做上去，因此新业务的要求是创新、是创业。如果老业务和新的创业文化相符，那没有问题可以延续，但是往往老业务在这方面是比较弱化的，对创新、创业是比较缺失的。这个时候新的业务单元我们就应该在公司主文化之下，更强调、导入创新创业的文化。比方说我们要鼓励员工犯错误，这个犯错误不是真正的犯错，而是鼓励大家在制度之外，因为创新，因为尝试新的途径，尝试新的方法而犯错。这种错是允许员工犯的，而且要允许员工犯大错误、快犯错误，因为犯了错误就可以快速的总结经验教训，获得新的成长。但如果是重复性的错误，刚刚犯了又重复性的犯，这种错误是不能容忍的。我们会有制度，包括相关的行为规范来引导员工形成新的文化。没有新的文化氛围，员工还是束手束脚，不敢大胆尝试，新业务也就很难有快速的增长。
第二个支柱：机制
机制是从两个方面来看，一个是目标预算，一个是激励。对于新的业务、新的事业部，目标应该如何来定？大部分的企业，尤其是集团化的企业，无论是创立了一年、二年还是三年，还是成立了二十三十年的企业，无论他的体量有多大，大部分的集团化公司给它的分子公司制定的考核目标基本上都是一致的。比方说都要求追求销售收入和利润，那所有的分子公司都要有这两个指标。其实对于老的业务和新成立的业务肯定是不一样的，对于新业务主要是要考核增量，定严格的费用标准，实行预算制，而不是追求利润。同时再计算各种费用比例，因为随着销售收入的增加，各种费用的比例一定是下降的。第二个就是简化成本的分类，新业务刚开始启动，很难像老业务一样把成本分类做的那么细，刚开始的时候可以粗一点，简化一点，做出几大类出来即可。这就是第一个方面目标预算，考核增量而非考核利润。
既然目标预算明确了这样的观点，对于新的业务单元如何进行有效激励的激励点就已经出来了。也就是说对于经营团队的激励，更多的是以市场增量为主的考核点和激励点，与上一个年度同期相比的增量，以此为基础来进行考核和奖惩。同时对于新业务单元主要的经营者，即总经理、副总、总监的薪酬结构与老业务的管理者也应该是不一样的。老业务的主要经营者通常是年薪，其固定和浮动的比例应该是固定少一些，浮动多一些。因为老业务的业绩基本上是能够看得到的，也就是说老业务经营者的浮动收入是可预期的，实际浮动并不大。而新业务则不同，为了能够让更好的人员愿意到新的业务领域来拓疆开土，鼓励大家来开展新业务工作，一定要给大家一个保障。因此新业务在前三年固定的比例应该要高一些，浮动的比例应该要少一点。同时老业务的奖励通常都有一个收入上的封顶，因为老业务很多时候是靠品牌、靠公司的惯性在运作，业绩再高了可能也并不是个人能力所带来的经营成果。但新业务在最开始的时候应该是上不封顶，因为无品牌、无口碑，需要鼓励大家去拓展。新业务的奖励形式可以采取团队入股的方式，或者是红利分享的形式进行，这就是创客经营模式的主要特点。以利润作为奖励基础，可以最大程度地激发创客团队的积极性和主动性，在创造更高营业收入的同时，也关注成本控制，在自己受益的同时也使得公司利益得到保障。
第三个支柱：人
人从两个方面来谈，一个是经营者，也就是创客团队，一个是员工。创客团队我们如何来确定应该选什么样的人进入，或者创客团队如何构建？首先对于新业务团队的负责人，我们应该选有经营意识的人，通俗的讲就是要选一些能折腾、爱折腾的人来做负责人。而且选的核心经营团队，除了要考虑能力、意识外，还必须要考虑他是否能够全身心的投入到这项工作中来，也就是他的奉献精神怎么样？他的事业心如何？如果没有奉献精神可能很难放到一个新业务负责人的位置上来。新业务的经营团队如何构成呢，是从外面空降呢还是从老业务中选部分内部人员呢？这个我们可以分开来看，如果新业务和老业务在行业、技术、经营模式方面是相关的、相近的，可以采取以内部经营人员为主选派，适当空降部分人员为辅，内部人员占70-80%，外部人员占20-30%的模式。如果新业务和老业务行业不同、经营模式不同、产品技术差异也非常大，这时就不能把老业务的管理选派过来作为主要成员。从忠诚度角度考虑可以派过来一两个人，但是主要的经营管理人员必须是外聘，这样搭档着来，外部人员占70-80%，内部人员占20-30%，和刚才那种相近相关的业务正好反过来。这是经营管理团队选什么样的人，如何来构建。
第二个方面就是如何来组建新业务的员工团队。很多企业觉得新业务要有一个更高的平台，全部要用新的员工来做。甚至有些公司在外地开新工厂，觉得老员工素质都不够高，要全新招聘一批新员工，素质要高，新工厂要用一个全新的面貌来经营。曾经我遇到过几个客户，在外地开新工厂时采取了这种模式，从总经理、部门经理到员工，从质量部、设备部到其他部门，全部都是新招聘的员工。老基地的管理人员一个不派出，但是没有一个是成功的，我经历的几个客户案例都是失败的。或者说是成功的时间很长，正常的情况下可能用一年时间纳入正轨，但这种模式可能用了三年四年时间，在不断震荡的过程中才逐步趋于平稳。最好的员工团队一定是新员工与老业务团队的员工组合使用，特别是核心人员。新老人员可以是7:3或8:2的比例，这样能够把公司的文化理念、价值观，核心的观念传承下去，能够保持一个稳定性。这是核心团队要采取这样的构建方式。
合易观点