高树山，合易咨询（集团）机构战略管理和组织能力专家，常年致力于宏观政策、国有企业、规模民营企业和产业升级等改革发展的观察与服务。
一、何谓集团管控模式
集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。
当前，集团掌控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，主要比现在：
内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，难以获得持续高速增长。企业集团如何对各子分公司实现有效控制，提高战略执行力呢？
1、如果控制过于严厉，不但力不从心，子公司还会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力；
2、如果控制过于疏松，就会出现子分公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部部门之间的不正当竞争。
随着我国企业集团数量的大幅度增长，企业集团的管理与控制问题逐步成为一个热点。
众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。以前那种依靠粗放式的经营管理理念也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平。
二、集团管控模式的传统类型
集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”，即财务型、战略型、运营控制型。
（一）财务管理型
指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
（二）战略管理型
指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
（三）运营管控型
指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
三、十大因素影响集团管控模式的选择
具体到某个企业的集团管理模式选择，可能是财务管控型与战略管控型相结合；也可能是运营管控型为主，隐含战略管控型的影子；有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。
企业集团的管控模式是一个复杂的体系，包括确定出公司的治理结构、划分总部即各下属公司的定位和职责、选择公司的组织架构。在管控模式的选择过程中，企业应当最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应；保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。企业集团应该选择什么样的管控模式，取决于企业集团对自身所处的内外部环境，自身的资源能力以及企业的发展战略的正确判断。
一般来说，可以从10个方面来为自己的企业集团量身订做合适的集团管控模式。
一般而言，影响企业的集团管控模式选择主要有十个因素：
（一）行业特点
不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。
举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。
因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
（二）发展战略
战略是企业发展的总体的筹划，战略对企业的所有的活动都会产生影响，企业的经营管理活动是为企业的战略目标服务的。因此，管控模式的选择离不开集团的战略的指导。每一种管控模式都离不开战略。
企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应该大一些。
在紧缩战略下必须强调高度集权。
在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离。
在混合战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。企业集团在某一阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权管控模式来支撑。
发展战略可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。
对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。
相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。
如果企业选择一体化（前向、后向）的发展战略下，企业对于集权要求比较高，随着涉及的业务领域的数量增多，企业逐步走向多元化发展的道路，企业的管理也逐渐走向分权的管控模式。
企业集团所涉及的各种业务的发展水平和竞争能力都有不同的特性，因而业务发展战略对于该项业务的集分权管控模式的选择就显得尤为重要。
（三）组织规模
传统集权分权理论认为，当企业规模比较小的时候，集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力，此时，企业的管理应该以集权为主。当企业规模逐渐扩大，决策数目较多，协调、沟通及控制不易时，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大，同时，随着所涉及行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。因此，企业的发展规模是管控模式选择的重要因素。
组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。
而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利；这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。
以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。
（四）企业家精神
每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。
一般来讲上市公司的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。
民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后，也更倾向于沿用这种集权型管控。
（五）企业文化
企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。因此，企业集团的管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。
如果企业形成了统一的企业文化，对于集权管理有很大的帮助。
企业集团往往拥有众多的成员企业，这些企业在长期的经营管理中，有可能会形成，甚至已经形成亚文化，这种情况下，由于文化上的差异，集权管理的效率将大大降低，甚至有可能出现管理失效的情形。当然，对于我国大多数由国企转制的企业集团来说，企业文化的建设大同小异，长期以来企业的文化差异并不十分大，虽说有亚文化，但不可能形成文化冲突，这种情况下集权管理一般不会受到很大的影响。
（六）业务发展阶段
在不同的业务发展阶段，企业集团的集分权管理模式应该有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团有限的力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。因此，集团公司的管控模式的选择问题，要充分考虑到集团公司或者某项业务的发展阶段。
（七）业务布局
一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，这有利于总部的管理和控制，集权化的管控模式的倾向性会高一些，如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么分权制的管控模式倾向性会高一些。
（八）资源关联度
资源的关联度是指集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度，通常可以从原材料及其产品的相关性来看，如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权的管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团采用集权化的管控模式的可能性就越小。
（九）集团总部的管理能力
不同的企业，表现出来的管理水平不同。总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。企业在不同的发展时期，表现出的管理水平也不同，通常来说，企业在发展初期，管理水平一般较低，比较适合采用集权的管控模式，这样才能有效保证企业的整体目标的实现，如果在管理能力较低的情况下采用分权的管理模式，很容易出现企业失控的现象。
当企业集团发展到比较成熟的阶段，企业已经形成了较为完整的制度体系，总部人员的管理水平也有了大幅度的提升，管理经验丰富，训练有素，则可较多地分权。如果管控模式的选择过程忽略了集团总部的管理能力，那么企业要么不能充分利用现有的人力资源，要么就是执行力不足，企业发展缓慢。
（十）信息化水平
在激烈的市场竞争环境下，信息对一个企业来说尤为重要，关系到企业的生死存亡。对于集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。因此，总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。
然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进有助于分权，也有助于集权。对于发展初期的企业集团来说，信息化水平更加利于总部的管理控制，使集团总部更加倾向于集权管控模式。
合易观点