高树山谈“核心团队的激励”
高树山，合易咨询（集团）机构战略管理和组织能力专家，常年致力于宏观政策、国有企业、规模民营企业和产业升级等改革发展的观察与服务。
经营管理核心团队激励机制设计的七个关键
经营管理核心团队的股权激励是整个激励体系操作上的难题。无论是上市公司、非上市公司，还是民营企业，在实施企业经营管理核心团队激励的时候，在操作层面上至少要解决七个关键问题。
（一）激励总量的测算
总量应该达到什么样的量，你拿出多少股权价值激励经营管理核心团队，这里面就包括企业基础量的测量。根据现有状况修正数据，以及同行业的激励案例，以企业价值增长为基数，进行评估，最后算出经营管理核心团队应该分享多少价值。
在企业整个价值增值的过程当中，你应该分享多少？先把总盘子算出来，这是现在企业每年要做的一个工作。从总量上应该对经营管理核心团队如何进行激励，包括企业如何来计算管理上的贡献。如何使管理上的贡献比同行业具有更大的价值，这个价值你应该分享多少。这就涉及在人力资源上必须要解决的问题。所以管理上的贡献是企业现有的价值，减去企业原有的价值，再乘上企业的平均发展速度。这是一个比较科学的算法。
（二）激励对象
你如何来确立激励呢？这个也是企业在操作层面上所面临的必须要解决的问题，企业如何激励那些真正为企业创造价值的核心人才呢？这里面就涉及到激励对象的定义。
一个是从职务层面来讲。另外一个是如何去衡量哪些员工是属于企业最能创造价值的人才。什么是核心人才？这些核心人才对企业未来战略的发展和现实，会做出怎样贡献？企业如何来确定究竟是激励经营管理核心团队，还是其他的业务骨干，或关键岗位人才。
所以要建立一套激励对象的价值评价模型，这个价值评价模型包括职位的重要性、职责的难度、职业道德、知识与技能和工作环境等，然后再来评价，要对激励对象的价值定量化。
（三）单个员工激励量
要建立一个科学的评估工具，对每一个激励对象进行评估，就是对他本身价值和贡献值进行评估，这样的话才能确定配股额，我给你配多少。这也是通过一套计算体系计算出来的，每一个经营管理核心团队的成员，他应该占总激励股本多大的比例，这个事要搞清楚，算清楚。
（四）激励方式
激励方式包括期权激励、限制性股权激励等等，要根据企业的特点和行业的特点来选择，同时，采用相对应的激励方式。
（五）股权的来源
激励对象的股权来自哪儿，也就是说上市后流通的股票从哪里来。实际上，这要研究整个企业的股权结构和股权激励。现在来讲无非是三种方式，回购、转让和上市。对于不同的模式，针对不同的公司和不同的产业，选择模式是不一样的。哪些企业可以通过回购的方式，哪些通过协议转让的方式，哪些根据人力资本来确定股权的方式，哪些采取上市的方式。
（六）股权究竟归属于谁
整个股权归属到个人，再自由变现。尤其是现在很多上市公司，有一个很重要的现象，很多经营管理核心团队成员主动辞职，迅速套现。这种现象对企业而言，危害是巨大的。在这样的条件下，你未来的股权究竟如何变现？在变现的时候如何保证企业的业绩增长，这个问题要建立一套管理流程体系。
变现的过程必须要有一套程序。很多上市公司是没有程序的。这就导致很多企业经营者钻政策的空子，最后由于他的套现行为牺牲了企业的长期发展。必须要规范，如果流程不规范的话，中国的很多上市公司一到套现期，那就是整个企业业绩的下滑期。或者一到套现期是整个股价飞涨期，这对整个资本市场的冲击以及对企业持续的业绩会产生重大的影响。这都要在程序上、制度上和机制上进行设计，他的股权归属究竟应该怎么办？企业也要跟《劳动合同法》和《证券法》配套。
中国企业的人力资源管理已经度过了知识理念阶段，不再是简单的操作理念。因为企业跟全球的人力资源理念完全是同步的。中国的人力资源理念跟全球没有什么差异，甚至企业大学里面的老师讲课比美国还先进，企业唯一的差距在操作方法和工具方法上。
人力资源从招聘录用到薪酬激励，研究出一套系统的技术方法出来，不仅从理论上要提出新的概念，在操作技术层面上还要解决企业的现实问题。
（七）科学地测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准
公平是薪酬激励系统的基础。一般来说，只有员工认为薪酬激励的支付是公平的，才会产生激励作用。公平理论认为，个体对自己收入以及投入的感受与别人相比较，只有在比值相等时，才会感到公平。
企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪资内部的公平性。为减少企业内部测评人员感情因素的影响，可邀请外部管理顾问参与测评，或委托管理咨询公司，以增强测评的科学性、规范性和公平性。
合易观点