公司业绩下滑，员工却说不涨薪就走人，你还沉得住气吗？

企业的生产经营活动受到国家政策、行业发展规律、市场环境等多方面的影响，业绩的起伏是很正常的，但是当企业业绩出现持续下滑，不得不收紧各项成本的情况下，很多人却沉不住气了。

老板或总经理的内心OS：公司的效益这么差，短期内也没有回暖的迹象，好员工就应该有与公司同甘共苦的自觉，大家都过一段时间的苦日子吧！

人资经理的内心OS：公司效益这么差，老板让降低人工成本，可是哪个部门的工资我也不敢随便动啊！动谁谁愿意啊！搞不好把人都给动走了，责任不还得我来担！

各部门负责人的内心OS：公司效益不好，又不全是我们部门的责任，凭什么降低我们部门的费用，还要压缩工资，我下面这几个人哪个是好说话的？得罪了谁都不行，得罪了他们活都压到我身上，我哪干的过来呀！

员工的内心OS：公司效益不好，和我们员工有什么关系！我们干一天活拿一天的钱，少给一分都不行！

面对这样的情况，人资部门既要控制人工成本，又要保证部分比较关键的员工收入不降低，甚至为了保留住个别关键员工，还要通过提薪来稳定军心，可以说是陷入两难境地啊。此时可以采取以下策略：

1、借助企业业绩不好的整体环境，重新进行岗位定编，平时工作量不是很高的岗位，果断进行编制的压缩。企业业绩不好是说服各部门进行编制压缩的一个有利时机，此时各部门的配合度会高于平时。编制的压缩必然会带来人员的减少，对于精简掉的这部分人员，可以通过待岗培训，或调整到比较艰苦岗位的方式进行暂时的处理。很多人一看企业效益不好，调整后的岗位工作又比较辛苦，就会主动离职另谋出路了。即使主动离职的人比较好，也可以选择入职时间短、理赔成本低的人员进行裁剪，虽然短期内付出了裁员成本，从长期来看必定是降低总成本的。

2、配合编制的压缩，对各部门实行部门薪酬总额控制。给各部门按照现有人数核定薪酬总额，总额实行增人不增资、减人不减资的原则，鼓励各部门自行压缩编制。部门内出现人员减少，工资总额不降低或只降低一部分，人均收入必然上升，这种做法使得在企业业绩不好，拨付的薪资总额降低的情况下，能保证个人收入的稳定。减人情况下，工资总额可以采取只减基本工资或岗位工资，保留绩效工资和奖金的做法，对部门和公司都有利。

上述两种策略实行后，企业就有空间进行薪酬的上调了。此时的上调不太可能是整体上调，而是部分上调，如：

1、只针对公司内的部分关键人才提薪，关键人才比例不要超过20%-30%。关键人才指公司生产、研发、技术、质量一线的技术人员、现场管理人员。中高层管理人员可以酌情考虑，一般建议在公司业绩下滑时，管理人员应与公司共进退，此时管理人员涨薪，很可能引发员工的吐槽和负面情绪。

2、只上调薪酬结构中的浮动部分，而非固定部分。浮动部分包括绩效工资、提成、计件（计时）工资、项目奖、专项奖等。提成、计件等计提标准的上调，可以采取分段上调的方式，即与上一年度基本持平时，可维持原标准或略有上调，超出上一年度时，上调幅度加大。绩效工资、奖金等在上调标准的同时，可设置与公司业绩的关联，关联比例可以根据岗位性质有所差异，销售、采购、生产、服务等岗位比例可以略大，行政后勤岗位比例可以略小。

3、将原核算在年终奖的预算额度，调整至日常发放的薪酬结构中，提高平时到手的收入水平。取消年终奖或将年终奖的核算与业绩目标的达成关联起来。这里所说的业绩目标并非公司的年度目标，年度目标可能是随业绩下滑的趋势而逐年降低的，应该是公司的一个理想目标，或者是前三年实际业绩的平均值。按照当年实际业绩与理想目标对比的百分比，确定年终奖的发放比例，未达到理想目标的70%或80%时，年终奖为0。通过这种方式激励公司从上到下都关注理想目标，推动公司业绩回暖。