懂业务的HR如何练成

大概十年前，在和上海一家客户老板沟通，到底要找一个什么样的人来做HR经理的时候，我们就聊到过：一个好的人力资源经理一定是从业务部门出来的，或者是到业务部门轮过岗的。当时我建议该客户从业务部门找一个学习力强、有管理潜质的人到HR部门，通过2-3年的锻炼成长，提拔为HR经理，而不是从市场上招聘，工资高的吓人还水土不服。

实践证明，我的建议是有效的，该客户从制造部提拔了一个主管到人力资源部。这个主管的来头可不小，学历不高，从装配一线工人开始干起，做过模具保养，参与过新项目开发，做过尺寸检验，在客户现场做了两年的窗口对接，甚至还干了一段时间的采购，公司的部门走了一大半，说起哪个业务环节都头头是道。到人力资源部后，最开始干的最出彩的就是招聘，因为他对各个部门的用人风格都太了解了，哪个人放到哪个部门去才能待得住，哪个岗位需要什么特性的人，他都非常清楚。后来随着我们合易咨询与该客户在薪酬、绩效、人才培养等方面合作的逐渐深入，他利用对业务部门的了解，以及与各部门负责人的良好私交，为各个方案的设计推进出谋划策、扫除障碍，很快成长为公司中层干部中的关键一员。

这个事例让我更坚定了一个认知：HR对业务的了解程度决定了能够发挥的作用和价值。任正非曾经说过：下一步人力资源的改革，欢迎懂业务的人员上来，因为人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。我们现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。

但是，企业从业务部门提拔HR并不是很容易的事，也并不是所有的HR都有机会去业务部门轮岗锻炼，那么HR要如何做到“懂业务”呢？下面两招简单易学：

1、参与业务部门会议。很多企业召开经营计划会可能会叫着HR，开生产调度会、质量分析会、研发评审会等业务会议时就很少会让HR参与，HR也没有意识要求去参与。其实参与业务部门会议是一个非常好的了解业务部门工作的机会，会议上所讨论的各种问题、各项工作安排都非常具体，听得多了，你会总结出业务部门对用人的需求、培训的需求、绩效考核的关键指标、奖励激励的重点等等。

2、多与业务部门的人接触。这个接触不只是表面上的打个招呼，而是要在班上班下都要经常交流。上班的时间针对工作中的问题深入探讨，下班的时间喝茶聊天增进感情。双方的情感基础有了，才能开诚布公的坦诚沟通，交流内容才不会只局限于“我们要的人啥时候能给呀？”、“这个月的考核怎么给打的分啊？”这些基础的问题，而是会逐渐深入到“我对我们部门下一步工作的规划是这么想的……”、“我感觉现有的薪酬激励模式还有哪些不足，我给你个建议……”、“XX部门你考核它哪个指标纯粹就是送分，实际情况是……”。

这两种方式都是HR自觉自愿去做的，那么从公司角度怎么来有意识的培养HR对业务的深入理解呢？同样是两招：

1、组织HR下沉到业务部门轮岗

这种轮岗的操作，可以是不脱产的，让HR还是带着自己原有的工作内容，只是工作量上适当减轻。不脱产的轮岗，让HR有时间去学习业务岗位的具体工作，参与业务的具体运作，同时又能和自己的实际工作结合起来。

2、派驻HRBP

HRBP本身就是业务部门的HR，是业务部门与HR部门的沟通桥梁。虽然说一个成熟的HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又要了解业务需求，但是企业也可以通过派驻HRBP的方式，给HR更多的机会去深入业务一线，在与业务经理的长期磨合中，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也发现业务单元存在的种种问题，总结和设计出更加合理的工作流程和制度规则。

通过上述方式，HR就能够逐渐深入到业务的核心，真正做到“懂业务”。当然HR的“懂业务”并不是说要让HR能具体去运作这个业务，而是能够理解业务，找到了一个”开关”,将业务部门的需求转换成HR工作思路的”开关”。这个”开关”将能够帮助HR理解业务背后对于人、组织、激励、领导、企业文化等方面的需求，并通过招聘、薪酬、绩效等等模块或者模块组合，提供一个完整的解决方案，并用业务部门能够认可的方式推行下去，真正帮助业务部门改进绩效、提升业绩。