如何突破KPI思维定式制定OKR目标

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR源于德鲁克德目标管理法，兴起于谷歌公司。谷歌公司从创建初期就引入OKR管理体系，通过实施OKR管理，企业获得了火箭一般的发展速度，从1998年创立，至今不到20年的时间便发展成为全球顶尖企业。

由于OKR给谷歌带来的巨大成功，国内的企业纷纷引进OKR管理体系，希望也能通过OKR管理实现谷歌的辉煌成就。OKR自2103年传入中国，从OKR的培训市场到OKR的服务咨询市场都获得迅猛发展。但是，许多企业引进OKR管理体系并没有达到预期的效果，有的甚至不如推行KPI的效果好。原因有很多，根本原因是观念没有转变，还停留在“KPI”的思维模式中。

OKR管理体系有三个关键环节：OKR目标制定、OKR过程管理（回顾、复盘、总结）与OKR考核评价。

大多数企业在OKR目标制定环节就遇到了巨大障碍。制定KPI绩效目标有个著名的SMART原则，要求绩效目标必须是具体的、可衡量的、能够达到的、相关的、有时限的。制定OKR目标也需要遵循具体、衡量、相关与有时限等原则，但其与KPI最大的区别是强调目标的挑战性。

KPI目标倡导的是“跳一跳可以够得到”，OKR目标倡导的是“越有挑战性越好”，谷歌CEO拉里 · 佩奇用生动的语言描述了OKR目标挑战性的意义， “当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。假如你的目标是去摘一颗恒星，也许你永远也无法到达，但在这个过程中，你却可能飞到了月球”。

在企业辅导推行OKR管理体系，讨论制定OKR目标时，经常会遇到这样一种情形：

某部门经理：“张老师，OKR目标定的这么高，我一点完成的信心也没有，会不会有问题，好的目标不应该是跳一跳就可以够到的吗?”。

在OKR绩效管理实践中，公司老板或一把手希望下属能制定一些有难度的挑战性目标，但大多数管理者都不愿意制定有难度的目标，不愿意跳出自己的舒适区。大家还是习惯于KPI的思维方式，老板希望能将收入与OKR考核结果挂钩，希望下属能制定并达成高目标；但大多数员工却害怕完不成目标会影响收入，不敢或不想制定挑战性目标。

那么，如何才能突破KPI思维定式制定OKR目标呢？

第一，公司的老板或一把手要转变固有的KPI管理理念。在OKR管理理念上要达成一致，OKR目标倡导的是“高目标牵引作用”，在制定公司OKR目标，要勇于制定有挑战性的高目标。在全公司开展OKR管理理念的宣贯，大力宣传“高目标牵引员工努力成为奋斗者的理念”。

第二，公司要建立鼓励员工制定挑战性OKR目标的机制。如：根据目标实现的挑战性、困难程度，KR分为P0、P1、P2三个等级，P0（必须完成）、P1（应该完成）、P2（期待完成）。制定P0目标，超额完成目标没有加分；制定P1目标，完成目标可以得120分；制定P2目标，完成目标可以得140分。

第三，对于制定挑战性OKR目标的员工，要建立评价保护机制。如：未达成P2级目标，但在过程中付出了最大程度的努力，努力的过程达成直接上级期望的，得100分。

OKR是一个系统管理的工具，定好OKR目标还只是目标管理的开始，如果员工挑战性目标制定出来之后就束之高阁，没有相关的配套动作，那么OKR对公司及员工实际上也就没有什么作用。仅仅设定一个挑战性目标还不能带来成功，关键需要通过不断的OKR回顾、复盘、总结才有可能找到实现OKR目标的成功路径。

OKR回顾、复盘及总结的关键环节及实施技巧，在本文作者《系统的OKR复盘是OKR管理体系落地实施的关键》一文中已有详细阐述。