绩效考核难以推行？试试综合考评

近期在咨询过程中，接触到了很多的开发区、平台公司、国企，发现在这些企业中，推行绩效考核往往面临着诸多问题。如：受政策、环境影响较大，业绩指标的下达严重滞后；工作开展变数太多，指标达成与否有时并不完全可控；人员结构复杂，人岗匹配性低，工作跟着人走等等。这些问题都给绩效考核的严格、有序推行造成了一定的障碍，使得绩效考核的运行要么进行不下去，要么完全走样。但是开展绩效考核是各级政府部门对开发区、平台公司、国企改革改制的基本要求，绩效考核这项工作又必须是开展的，那么如何才能将绩效考核工作与企业实际结合，更有效的开展，而不至于流于形式呢？建议将单纯的绩效考核扩展为综合考评。

这里所说的综合考评，并不是政府、机关事业单位或国企一直采用的民主评议、德能勤绩等，而是将岗位核心职能的履行程度、工作特性与任职人的日常行为表现相结合，综合考虑岗位价值、绩效达成、能力水平、工作量、工作态度等多方面因素，对干部、职工开展的全面考核和评价。

具体执行时，可以将综合考评分为两个模块来进行，一个模块是工作价值评估，一个模块是任职人表现评估。有的人可能奇怪了，工作价值评估这个模块和岗位价值评估有什么区别呢？岗位价值评估是单纯针对岗位开展的评估，体现的完全是岗位价值，而工作价值评估则是针对任职人实际开展的工作进行评估。之所以要这么做，主要是因为前文所提到的这些企业中，人员的进入与流出并非是完全市场化的，所以会存在人岗不适配的情况，岗位任职人对岗位职责的履行参差不齐，有的人可能只是做了这个岗位的一些边缘职能，并未触及到核心职能；还有就是个别人对某项工作比较胜任，就会出现无论他调整到哪个岗位，这项工作都跟着他走的情况，等于是在岗位常规职责之外又履行了其他岗位的职责；还有就是为了精简人员，会存在一人二岗、二人三岗等现象；因此在工作价值评估这个环节就可以对岗位价值评估结果的应用进行适当修正。修正的方式可以是在岗位价值评估结果基础上，根据个人具体开展的工作进行评估分数或岗位等级的上下调整，也可以是针对个人工作情况重新开展评估。

任职人表现评估，则可以从绩效考核、工作量、工作态度、出勤率、工作失误等多个方面进行。绩效考核并不需要一味的追求量化，对于承担业绩指标的岗位可以是量化考核业绩指标的完成程度；对于不承担业绩指标的岗位，可以按照其承担的重点工作任务的完成情况来进行考核；而那些连重点工作任务都不承担的岗位，就可以考核日常工作开展的达标程度。虽然从模式上与严格、规范的绩效考核并没有太大区别，但是由于有工作价值评估的配合，绩效考核中并不需要特别强调目标制定的合理性、岗位必须要履行的职责等等，也可以采取事后总结的考核方式，开展起来更加的灵活。工作量可以从工作安排的饱和程度、是否需要加班等角度，工作态度可以从责任心、主动性、团队协作等角度进行评价。出勤率直接根据考勤记录进行统计。工作失误可以采取总分基础上扣分的方式，一方面由上级主管进行日常的记录，另一方面也由公司的督察、审计体系来进行监控和反馈。

工作价值评估可以季度或半年开展一次，任职人表现评估可以月度或季度开展一次，两个模块最终可以按照权重分别赋分，加总形成综合考评结果，也可以将工作价值评估结果作为系数，用来修正任职人表现评估的结果，这两种分数计算方式都可以。用二者结合的综合考评替代单纯的绩效考核，可以更全面、更客观的反映任职人的工作难度、工作完成度，规避考核指标难制定、个人工作与岗位职责不完全相符、工作业绩受外界因素影响大、实际工作结果与个人能力不对等等各种问题，使绩效考核工作开展更加顺畅。