2020年是不寻常的一年，不寻常在于各种“黑天鹅”乱飞，用艰难而深刻的事实教会了所有人：当下是一个不折不扣的VUCA时代！
高不确定时代，期望竞争环境与管理机制稳定已然成为一种奢望，那么企业该如何应对混沌的环境和快速的变化呢？或许可以借鉴生物学或进化论的观点：凡是能在竞争中最后赢得胜利的物种，无不拥有强大的基因。
一、企业基因是什么
“基因”既是遗传物质的基本单位，也是一切生物信息的基础。生物学意义上的基因决定了生物的形状（如：流线形的鱼、圆形的水母等）、特征（如：胖、瘦、高、矮等），乃至生理习性（如：冬眠、迁徙等）。
而在IT界，也有一个广为人知的“基因决定定律”，即一家公司进入新业务的最大壁垒来自内部运营。为什么阿里做社交先后失败？微软总是做不好网络产品？联想集团在FM365中的挫败……？究其原因，一家在某一个领域曾经成功的公司，已经适应且习惯于所处的市场，其获得成功的内在因素就像基因一样，根植在这个公司的日常经营与管理中，所以即便开拓了新的领域，依然会不自觉的用原来的做事方法、思维方式去应对，而结果通常是失败。正如老子所言：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。孰知其极？“以往的成功，会成为日后成长的障碍与阻力；过去的失败，却可能铸就未来的成功。
企业基因并非如此简单，因此我们需要了解一下什么是企业基因？
美国密西根大学商学院教授提区(Noel M. Tichy) 首先提出了“企业DNA“概念，他认为企业像人一样，也有遗传基因，有两个主要的构成元素：一是决策架构，企业会如何决策、决策什么、谁来决策；二是社交架构，人们如何彼此相处，如何彼此聆听、彼此支持、彼此尊重、如何处理冲突。企业的决策架构和社交架构整合起来，就组成了企业的营运机制。这个机制会提供企业各种各样自我发展、教育以及反馈的功能，并可以把企业的基因密码深深植入于组织中。
此后，许多管理学家也提出了关于企业基因的不同观点，比如博思艾伦咨询公司芝加哥分公司的高级副总裁尼尔逊认为：“策权、组织架构、信息传导和激励机制作为企业DNA 四个基本要素，并根据在四个要素的不同，把企业DNA分成了7类：韧力调节型企业、随机应变型企业、军队型企业、消极进取型企业、时停时进型企业、过度膨胀型企业、过度管理型企业。”决远景咨询机构人力资源专家周晖及其研究团队认为：“构成企业基因的DNA双螺旋结构的双链是资本链（Capital链）与劳动力链（Labor链），而四个碱基则分别是企业家（E）、机制（M）、技术（T）、文化（C）。‘’而华夏基石管理咨询集团首席合伙人兼董事长彭剑锋则认为：“企业成长发展DNA就是公司治理体系，包括六个要素：第一是产权结构优化，第二是权力的分配与决策，第三是货币资本与人力资本矛盾关系，第四是管控模式，第五是高管的激励约束，第六是相关利益者价值平衡关系。”
二、企业基因与基业长青
学术界对企业基因的定义和理解各有不同，让我们从实践出发，从两个案例来理解何谓企业基因：
案例1：苹果公司是一家有东方基因的公司？
有一则流行的笑话说：仔细一看，苹果其实只有一种产品。iPad，就是iPhone扩大了屏幕；iPod，就是iPhone缩小了屏幕。苹果的所有产品设计都深深打着乔布斯的美学烙印，而乔布斯则深深受到曹洞宗禅师铃木俊隆的影响，所以说乔布斯是一个具有东方灵魂的西方人，而苹果公司则相应成为一家具有东方基因的公司。
乔布斯的精神导师乙川弘文同样是曹洞宗禅师。1967年，乙川弘文应铃木俊隆邀请从日本来到美国，1971年与乔布斯结识，并在乔布斯人生最低谷时扮演着重要的角色，乔布斯请他担当NeXT的导师，1991年乙川弘文为乔布斯主持婚礼。乔布斯公开推荐的书籍中，就有铃木禅师的这本《禅者的初心》。所以说，乔布斯是具有东方灵魂的美国人，一点也不夸张。
禅宗的思想对乔布斯的影响深远，在苹果产品的设计上也有相当多的体现，比如铃木禅师有十二条人生准则，其中第四条就是少做。少做就能更加专注，就能更彻底的完成一件事。所以我们能看到，在苹果产品的设计上一路都遵循着极简的原则：最初苹果去掉了实体键，随后苹果取消了耳机插孔，接着苹果干掉了耳机线。实际上，截至到iPhone4S——乔布斯发布的最后一部苹果手机，苹果都只有黑色和白色——极简、专注，这是乔布斯为苹果注入的灵魂和基因。而自库克开始，从5C开始，苹果开始推出越来越多的色彩和型号，也越来越失去苹果的特色，逐步走向平庸。
案例2：上市后的新东方曾经走在崩溃的边缘
1993年创立的新东方，2016年营业收入超过100亿元，2019财年的净收入为30.96亿美元，股价突破100美元/股。在教育领域，新东方无疑是一家极为优秀的企业。但在上市后，新东方却曾经几乎走到崩溃的边缘，在《我曾走在崩溃的边缘》一书中，俞敏洪这样描述：“资本市场给新东方带来的增长要求，也使新东方犯了很多错误。其中，最主要的错误有两个：一个是依赖营销，一个是开校区。”
过度营销和开校区，虽然在初期为新东方带来了学生数量和收入的快速增长，却也使得新东方过于重视收入和利润指标，从而影响了教学质量，进一步影响了客户满意度和品牌美誉度。从2012年开始，一直到2015年，新东方的整个业务体系、品牌已经处于崩溃的边缘。幸亏俞敏洪及时发现问题并抓住了问题的本质，制定了一套“一切以教学质量和教学产品为运营核心”的战略方针。为了提升教学质量和教学产品的口碑，俞敏洪不惜将收入与利润指标降到最低。战略方针实施不久后，新东方学生人数的增长率就由降转增，并稳定保持在30%以上。对于这样一个惊险的转折，俞敏洪认为：“有一个很重要的原因是他的个性过于宽容，推动力不足，从而导致虽然他已经发现和认识到忽视教学质量是不符合教育行业的本质，却迟迟未能纠正过来”。同时，俞敏洪也承认：“他和其他创始人的个性也塑造了一个崇尚自由和极具奋斗精神的新东方。”
在中国的教育领域，新东方的人出去创业的是最多的，而且成功率也是最高的。从罗永浩做锤子手机到李丰去做峰瑞资本，到李笑来的比特币，到沙云龙的朴新教育机构，再到陈向东的跟谁学等。据统计，从新东方出去做创业公司的，不管是跟教育相关的还是无关的，公司做得相对比较出色的已经有200家左右。”这是因为，俞敏洪赋予新东方最初的基因就是创业基因：“追求自由、不甘平庸。”
结语
没有成功是偶然，创始人最初赋予企业什么样的基因，企业就会成长为什么样子；企业最深层的基因如何被定义，企业就会拥有什么样的外在。高不确定时代，我们更需要向内看。
合易观点