复盘——团队自我提升的良方

“复盘”一词最早来源于棋类术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中对弈双方胜负的关键以及攻守的漏洞。复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是和高水平的选手对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考中不足的地方，从而将别人的经验化为己用。围棋棋手的训练方法很简单：不断下棋，不断复盘，日复一日，年复一年，方法最单调但也最有效。

柳传志曾经说过：“做完一件事情后，无论成功与否，坐下来把当时预先的想法、中间出现的问题、为什么没达成目标等因素整理一遍，在下次做同样的事时，自然就能吸取上次的经验教训。这就是复盘。”

复盘能让我们知道哪些地方做得不尽如人意，避免同样的错误不再犯。复盘也能重新激发思维，产生新的想法、新的思路。如今复盘的概念已经引入企业，成为企业总结与反思过往的成功或失败、吸取经验教训、改进未来表现、实现自我提升的工具之一。应该说，复盘的道理是比较简单的，就是把当时执行的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么做，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。但是道理简单并不意味着做起来容易，什么情况下需要复盘？由谁来复盘？复盘怎么操作？等等，复盘想要做好还是需要遵循一定的步骤和注意事项的。

复盘的情境：

企业不可能将所有的生产、经营、管理活动都拿过来复盘，也不可能针对公司效益目标达成的全过程进行复盘，因此只能有选择性地针对某项业务举措、某次管理变革进行复盘。例如公司进军新的区域市场，可在3个月或半年后对市场拓展情况进行复盘。再例如公司对组织架构进行了较大调整，可在调整2个月后进行复盘。

复盘的操手：

复盘由谁来主持？哪些人参与？参与的形式是怎样的？这些问题是做复盘前必须要明确的，并且也是会影响到复盘质量的。通常复盘可以由当时项目的亲历者参与，主持人可以是当时项目的负责人，大家以相对轻松的座谈会的形式来进行。如果为了听取上下游或他人的意见，引入相关部门参与的话，建议复盘就可以由当时项目负责人的更上一级领导或中立的人员主持，以避免当事人夸大或回避问题。总之复盘不是追责会，复盘的目的是总结提升，因此一定要营造畅所欲言的宽松氛围。

复盘的步骤：

2、评估结果：

盘点已经形成的结果，将结果与目标对比，以判断是否达成了目标，以及与原定目标相比有哪些亮点和不足。结果有可能超越了目标，也有可能只是正好完成了所设目标，这都是比较好的情况，复盘的重点可以放在经验的总结上，但并不意味着过程中没有问题。结果也有可能是没有完成目标，这时复盘的重点就应该放在问题的查找和分析上了。还有一种情况是比较特殊的，因情势的变化目标进行了调整或者新增了目标，这就需要对目标的变化进行分析，什么情况下调整的目标，调整后是否达成了目标。

评估结果的目的是了发现问题，而不是简单的明确差距，也不是为了考核所用，因此要尽可能的将结果与目标之间的差异表述全面。

3、分析原因：

分析事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面。这是最为复杂的一个步骤，也是整个复盘的真正价值所在。为了更好的开展原因分析，主持人可以组织当时项目的亲历者对项目的过程进行复述，以便让所有复盘参与人员都能知道事件的全过程，毕竟即使是项目的亲历者也不可能参与到所有环节。复述的过程让大家有共同讨论的基础，而不是在信息不对称的情况下凭着主观判断发表看法。

对事件经过复述后，就要开始问题分析了，分析可以从每个项目模块负责人的自我剖析开始，毕竟只有亲历者才最清楚来龙去脉。自我剖析的目的是要分辨出事情的可控因素与非可控因素，搞清楚到底是哪里出了问题。如果自我剖析并没有分析出问题所在，可以借助其他人的视角，突破个人见识的局限，寻找多种可能性，提出多种假设，或者通过对亲历者提问的方式引导出问题及原因。

经过这样的分析过程，通常就可以得出结论了。结论包括两个方面，一个是经验，一个是教训，也就是失败原因。经验是今后可以在其他项目中借鉴，以避免走弯路的。教训是要用于改进工作的，如某个销售渠道不得力，需要开发新渠道；某个业务流程效率太低，影响工作进度，需要重新梳理；等等。针对复盘出来的需要改进的项目，应由复盘的主持人整理成文，提报公司层面进一步研究落实。

4、总结经验：

与其他复盘案例对比分析，总结规律。一次复盘得出的结论有可能是偶然性的，公司应该组织人员将多次复盘的结论进行对比分析，或者对复盘的结论进行验证，这样得出的结论，就具有较高的可信度了。

“复盘”方法的应用应当是以领导者为先，以身作则，带头进行复盘，这样才能在团队中形成复盘的氛围和文化。而员工要学会复盘的方法和工具，在实践中进行运用并养成习惯，以此不断的发现问题、改进工作，达到个人及团队自我提升的目的。