年底、年初各公司都要面临大考：去年的任务有没有完成？今年的目标如何制订？很多公司，一到这个时候就会从“一片和谐”变为“火爆激烈”。老板们痛心疾首：怎么就不能理解我的战略呢？怎么就不能勇敢挑战呢？中层经理们则往往是：据理力争，最后无奈，被迫接受。难道就没有一套鼓励经理人挑战的目标制订方法吗？就没有一个能帮助老板和经理人理清思路，达成共识的工具吗？
恰在最近，我们帮助一家IT类企业完成了公司年度目标的制订和分解，整个过程不仅充分发挥了大家的创造力，使战略从老板的思想转化为具体目标和措施，并且得到经理人们的认可，他们积极接受、充满斗志。是什么灵丹妙药可以做到这一点？下面我将用一套模板来解答你的疑惑，帮助你制订公司年度目标。
首先，需要梳理公司的战略方向，对于中小企业而言，我们建议用“CS5竞争战略五步法“梳理，通过五步回答问题，逐渐由客户到策略，由外而内，逐步深入、聚焦，帮助企业认清形式、明确各公司独特的战略方向。
STEP1：谁是我们的客户？
1）我们的客户是 ？
2）我们的客户不是 ？
3）哪些客户是我们忽略的？
4）当前的客户进行分类可以分为几类？（考虑按客户净值、利润率、占有率、转化率等维度）
5）未来重点的客户群是 ？
6）客户的需求有何变化趋势？客户对我们最大／最紧迫的要求是什么？做什么，可以为客户带来更大价值？
STEP2：我们销售的是什么？
1）我们销售的是 ？产品、服务还是产品+服务？
2）我们产品的独特价值是 ？（品牌、价格、款式、包装、定制化、便利、功能）
3）当前的产品可以分为几类？（销售量、利润率、占有率、知名度等）
4）未来重点的产品或服务是 ？
5）未来预备削减的产品或服务是 ？
6）产品或服务有何变化趋势？
STEP3：我们如何销售？
1）我们通过什么渠道销售给客户？（直销还是代理、加盟？线上还是线下？OEM还是自己加工？自己服务还是委托服务？有营销团队还是外委？）
2）我们在整个价值链中的位置是？（上下游的合作伙伴是谁？我们在价值链中的价值来自于 ？
3）价值链通过 为客户创造价值？创造了什么价值？
4）客户对价值链的便利性和价值方面的体验是 ？
5）未来在价值链上应该如何提升 ？
6）上下游和竞争对手有何变化趋势？
STEP4：我们靠什么赚钱？
1）我们靠 盈利？产品或服务？市场规模？技术？销售渠道？原材料？
2）我们对 收费？产品或服务？便利性？技术？销售渠道？原材料？加工制造？
3）我们依据 定价？成本？市场行情？客户意愿？消费量？消费等级？技术难度？服务时长？
4）相对竞争对手我们的定价是高还是低？我们的价格策略是 ？
5）未来一年计划降低成本 %？依靠什么途径和方式？在哪些方面降低成本？
6）预期价格的变动趋势是？
STEP5：我们准备如何与竞争对手竞争？
1）我们在 与竞争对手实现差异化？产品？客户？渠道？盈利模式？成本？
2）我们具备的优势是 ？
3）我们的弱势是 ？
4)我们准备如何强化优势？
5)我们准备如何规避弱势？
6)我们准备掌握什么样的独有优势？
总结
我们的战略目标和战略举措是？
与此相匹配，我们应该在管理方面、人才方面做什么？
通过一场激烈而有序的讨论，企业最终确定了大力发展新业务、聚焦客户、突破外地市场、全过程质量管理和实施中长期激励五个重点的战略方向。
其次，依据公司确定的当前战略方向，进行目标（O）的分解，形成支撑战略落地的目标树。分解的主要思路，第一是做什么才能最有效的支撑战略落实？第二是当前的短板或最需要突破的是什么？第三是有哪些最有价值、最有前景的事情值得做。
例如，针对“全过程质量管理“，在顾问的主持下，企业通过头脑风暴确定了四个目标：
1、建立项目开发与实施的质量标准手册
2、项目质量优秀率≥90%
3、建立客户反馈渠道
4、客户需求响应及时率≥95%
第三，针对目标，选出最能体现目标是否实现、实现程度的衡量指标（KR），并明确责任部门和责任人。
例如，针对新业务目标，选择了新业务收入增长率、重点行业突破并形成行业解决方案、3月底前编写新业务市场开发资料包三个衡量指标，明确了具体负责人和责任部门。
第二步和第三步其本质其实就是以目标树的形式将公司战略具体化为公司级的OKR——目标与关键成果。
通过这样的方式，既让全体中高层理解和认可了公司战略，又明确了各部门在战略实现过程中的目标，形成了上下支撑、横向协同、聚焦战略的目标体系。如此简明而高效的方法，各位企业家在年底年初不妨一试。
合易观点