当前，越来越多的企业开始重视企业文化的建设，尤其是热爱学习、经常参加培训讲座的老板和高管们，尝试了诸多的管理办法，最后发现管理的最高境界是用文化约束以及指引团队为一个共同的目标持续奋斗。虽然老板很重视企业文化建设，但在大多数企业文化建设的过程中都会出现文化建设流于形式、难以落地的现象出现？
以下几点是企业文化建设过程中比较常见的问题：
1、文化与行为两张皮，说一套做一套，拿着文化唱高调，人人学着扯虎皮唱大戏，凡事都要戴高帽；
2、领导讲文化，一套又一套，员工讲文化，一脸懵，没听过没见过，领导为工作鞠躬尽瘁，为事业呕心沥血，下属思想不在一个频道，有计划难执行，有目标难达成，难于统一思想、聚合全员之力；
3、文化推行流于形式，止于口号，做几个标语挂墙上，组织员工喊口号，极少进行培训学习，领导又不加以重视，文化推行大多偃旗息鼓、半路夭折；
4、开展文化工作不持续，头脑发热一阵风，领导授意抓文化，活动经常搞起来，影响正常生产经营秩序，文化与业绩相冲突，互相埋怨不配合工作。
那怎样才能建立这种由全体员工认同的企业文化、落地文化，这里结合客户案例，分享几点通过绩效管理来强化企业文化的经验和方法，希望能够让朋友们从中受益有所启发。
企业文化考核与业绩考核并重
提到绩效考核，往往先想到围绕生产经营针对员工进行的业绩和贡献考核，即使有诸如价值观、工作态度等方面的“软性”考核，他们的权重往往占比不会超过30%，较大的比重用于可量化的业绩、成绩等各种指标的“硬性”考核。
这里建议企业在推行文化建设的阶段，将企业文化考核占比和业绩考核占比相同，各占50%，这样设计的目的是引起全员重视，知道企业文化的重要性，要用制度规则不断去规范和塑造全员行为，最后内化为员工的一种自觉意识。
根据企业发展战略规划，如果企业持续扩张，不断有新员工加入，或企业的员工流动性比较大，这就要求企业文化建设一定坚持五五分比例持续推行；如果企业进入稳定期，员工流失较少，又极少进入新员工，全员执行力较好、习惯一致，可适度调整比例，调整幅度也不宜过大。
企业文化考核指标如何设计？
企业进行文化考核，一般是针对全员开展价值观考核，也称之为文化符合度评估；还有一种是针对企业，由合作伙伴（供应商、经销商、用户等）对公司合作、服务情况进行打分，通常指满意度调查。
企业文化考核指标的设计，首先要对价值观进行提炼、总结、诠释，给出每一条价值观的践行标准，如阿里将“六脉神剑”（客户第一、团队合作、诚信、激情、敬业、拥抱变化六条价值观）每条分成五个等级，每一个等级都有描述相应的价值观践行标准，分数是从1-5分，考核实行通关制，先做到较低分数的条款，然后进阶至较高级的条款，像打游戏练级一样，一级一级的修行；如合易咨询的某客户将“爱&拼文化”（用户第一、以拼搏者为本、聚焦突破创新超越三条价值观）列举出提倡员工践行的几项行为点，按执行难度情况赋予不同的分值，员工日常出现上述行为，记录对应的分值，累计积分。
设计满意度调查问卷时，打分的维度应围绕企业文化理念展开，包括价值观践行标准、经营理念、管理理念、服务理念等，由合作伙伴根据自身满意情况进行打分。
企业文化考核周期多久为宜？
考虑到企业以生产经营活动为主，业绩考核一般按层级、重要程度等要素分为年度、半年度、季度、月度、周考核，而企业文化建设重在引导、培养全员习惯，如打分考核方式一般以季度为宜，每季度汇总一次考核结果，年底取四个季度的考核打分成绩的平均值。
如积分考核方式，需设专人对符合积分的行为每日记录，每月汇总，累积至年底，进行年度考核评比；积分考核需搭配“360度评估”进行文化符合度评估，由上级、同级、下级、关联同事、合作伙伴多维度进行打分，建议每半年度开展一次为宜。
企业文化考核结果如何应用？
企业文化考核结果一定要与薪酬挂钩，对考核成绩好的员工要树立榜样，进行奖励；对考核结果不理想的员工要指明改进方向，进行相应的处罚，如扣除全部奖金、降低奖金分配比例。
打分考核方式的企业文化考核结果应用，可将全员分数拉通排名，设定几个数值区间，对应“优良中差”4个等级，如优秀级别发放全额奖金，指出价值观进一步提升方向，如何影响带动他人；良好级别发放75%奖金，指出价值观改进方向；中等级别发放50%的奖金，年终无资格参与绩效评定；差级别扣除全额奖金，年终无资格参与绩效评定。
积分考核方式的企业文化考核结果应用，以激励为主，既有物质激励，更重视精神激励，颁发“文化达人”勋章，树立榜样、宣传典型，鼓励全员向标杆看齐。
企业文化考核并不是为了惩罚员工，而是要激励员工，尽管文化考核比重占绩效考核的50%，但在实际执行中，不会因为文化考核分数低而直接开除员工，除非触碰红线，超越道德底线。
企业文化考核常遇到哪些困难，应如何解决？
首先，在开始推行文化建设的时候就会出现不同的声音，增加工作量，与个人习惯不一致，与业务工作相冲突等一大堆理由，妄图使自己在文化大军中寻求特例；
其次，给文化建设工作套上绩效考核，很多员工包括一些管理者在操作时会遇到很多问题，争议不断，推行几年后，员工才能慢慢接受；
还有一些主管包括经理把文化考核作为一项奖惩下属的武器，下属稍微不听话或有不同的意见，就会被扣上价值观考核不合格的帽子（管不了你业绩，还能给你文化考核进行评价）；有些领导自己是老好人，看谁都不错，不愿意得罪人，对文化考核大差不差、得过且过。
针对以上问题，不光要瞪起眼来推文化建设，还要绑上绩效考核不断对文化建设成果进行强化，同时辅以大量的培训工作，教导管理者如何正确的进行文化考核，教导员工如何做到与企业文化提倡的行为相结合，真正做到考到实处、考出真情、考促业绩，推动企业文化落地，在每位员工心中生根发芽。
合易观点