介绍成功改变国企老员工薪酬激励制度的案例
提问：所有国企都存在老员工尸位素餐的现象，在短时间内做到按劳分配，重点是如何压制或者化解反弹
回答：
国企薪酬改革难，与其固有的薪酬模式特点有密切关系。一般来说，国有企业薪酬模式具备如下特点：
1、 平均主义严重。由于历史原因，国有企业的薪酬曲线往往比较平缓，各层级之间薪酬差距小，国有企业的干部员工很难接受较大的薪酬差距，对于拉开薪酬差距往往心存顾虑。
2、 薪酬主张模糊。根据调查，国有企业付薪的依据按照其影响程度依次为：级别、工龄、学历、职称、绩效、劳动强度、工作危险性等。大部分企业都认可按照贡献付薪的薪酬主张，但是很少有企业能够明确的提出贡献如何衡量和评判。
3、 薪酬结构复杂。为了平衡各方面的关系，在国有企业中薪酬、福利项目往往名目繁多，看似各方面因素都考虑到了，实际上则混淆了各种薪酬项目的激励作用
4、 用工形式复杂，身份影响收入。国有企业较多的采用了聘用制、劳务派遣制等用工形式等灵活的用工形式，且对上述人员采用跟随市场水平的薪酬模式。这种方法在一定程度上缓解了人工成本压力，但是也在企业内部也形成了不同的层级和群体，俗称“老人老办法，新人新办法”
5、 薪酬晋升通道单一。即使在号称已经在薪酬分配时考虑了多种因素的国有企业，其薪酬晋升通道往往也较为单一，即更多依靠级别的提升来实现薪酬的晋升。
国企薪酬改革，可以遵循如下步骤开展
1、 导入新的薪酬观。为了扫清变革的障碍，国企薪酬改革第一步需要做的就是导入和传播新的薪酬观念。包括，以岗位价值定薪、以绩效贡献定薪、以能力定薪。具体的，可以采用多种形式开展宣传，如利用公司的宣传渠道如内部网络、报纸、内刊、板报等发表宣传文章，用新观念冲击旧观念；利用公司正式渠道如会议传达、文件通知等营造薪酬改革的声势，使员工认识到变革不可避免；通过分部门讨论、工会小组研讨、征文等形式引导员工深入理解新观念，充分认识新旧观念的差别和优劣，从而形成主流意见，为薪酬改革铺平道路；在设计新的薪酬制度时，对一时难以完全清除的旧观念可以适当迁就，但要减少原有付薪因素在新的薪酬中所影响的比例。
2、 适当拉开薪酬差距。解决薪酬水平与市场水平不一致的问题，可以考虑逐步解决，例如，可以先将重点激励的关键岗位薪酬水平适当拉高，选择少数岗位和人员适当降低，大部分人仍保持一定增幅。
3、 拉开差距的薪酬模块隐性化、动态化。为了减小薪酬改革的阻力，可以在有明确标准和固定的薪酬模块缩小薪酬差距，以符合人们的心理需求。而利用动态的、隐性的薪酬模块拉开薪酬差距，如绩效工资、业绩奖金、年终奖、专项奖等。
4、 详尽准备，通过职代会或工会审核。首先，充分准备，测算详尽。由于决策程序长，决策人多，因此国有企业薪酬改革在汇报前必须事先进行详尽的测算，针对可能提出各类问题，从各个角度进行测算、分析和模拟，以避免在方案汇报时因为不能解答决策人提出的疑问而影响方案的通过。同时，详尽的测算还能为薪酬改革方案的设计提供依据，使薪酬改革方案显得有理有据。
5、 程序周全，资料齐备。由于决策人多，所以在进行薪酬改革操作时必须稳扎稳打，严格按照程序步骤开展，同时将过程中的各类资料完善保存，以备决策人和员工查询。同时，由于国有企业的特点，决策人大多不愿意以个人名义进行决策，而更愿意“以数据说话”，所以薪酬改革方案在设计时应当注意程序和各类数据都要“硬”，尽量避免模糊、笼统、推测，尽量减少人为判断的环节。从而使决策人愿意决策、敢于决策，广大员工也普遍感觉公平。事实上，在国有企业推动薪酬改革，公平感比公平本身更重要。
6、 定岗定编、竞争上岗。因人设岗的盛行和过度的监督审核，使得国有企业普遍工作分工过细，人员冗余。在实施薪酬改革时，往往最难的并不是薪酬改革本身，而是人员的安置问题。不论原有的薪酬制度如何不合理，但至少形成了一定的平衡，薪酬改革需要打破这种平衡，就会带来人员的重新流动。如果不能妥善的解决人员问题，要么会造成薪酬改革不能实施，要么会造成即使实施了也会造成更大的不公平——能干的人没有到能发挥其价值的关键岗位上去，既造成人力浪费，又会随着薪酬水平的拉开使其对薪酬更加不满。因此，国有企业的薪酬改革必须伴随以人员的定岗定编和竞争上岗，通过定岗定编使薪酬总额能够掌控，通过竞争上岗使得人尽其才、人岗匹配、人力与薪酬匹配。
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