王亚平，北京合易咨询（集团）机构绩效管理、人才管理、企业文化等领域实战落地派咨询专家，常年致力于基层政府、国有企业、民营企业的体制机制改革、组织变革研究，为上百家基层政府机构、知名国企、规模民企提供常年顾问及咨询服务。
史俊仙，合易咨询（集团）高级咨询顾问，专注于企业人力资源管理体系改革，擅长薪酬激励体系搭建、绩效指标落地辅导、人才发展测评等，为近百家企业提供人力资源管理改革方案及落地实施方案。
2023年全国两会上，国务院总理李强在答中外记者问时说：“各级政府部门和公务人员，都要有服务意识、发展意识，特别是在履行审批、管理职能时，不能光踩刹车、不踩油门；不能尽设路障、不设路标”。
在管理咨询服务实践中，合易咨询顾问们也发现许多公司尤其是集团公司的职能部门在对子公司的管理中也会经常出现“光踩刹车、不踩油门”的问题。2023年7月13日，本号刊发了合易咨询（集团）机构战略绩效专家张润发老师撰写的文章【关于解决集团公司职能部门“光踩刹车、不踩油门”问题的探讨】，文中提出了三个方面的思考：一是提高职能部门人员的服务意识和发展意识；二是从业务一线选拔优秀人才充实到职能部门；三是通过考核机制引导职能部门与业务部门形成“利益共同体”。
上述三个方面的思考，前两个是解决人的问题，“人对了，事儿就对了”；第三个是解决机制的问题。职能部门考核历来是个难题，为了寻求破解职能部门考核难题的“内外解”，合易管理咨询直播间2024年4月第二期“易说管理”邀请王亚平老师和史俊仙老师针对职能部门考核实践碰撞对话、深度探讨。
本号根据直播实况整理，形成四篇系列文章，陆续刊发。如果您有职能部门考核方面的经验心得，欢迎留言互动。我们也诚挚邀请您做客合易管理咨询直播间分享您的真知灼见。
职能部门的考核历来是困扰企业的一个难题。其难点主要集中在目标难明确、指标难量化、数据难收集、评分难精准、结果难应用等方面。
为了解决职能部门考核的难题，实践中许多企业也从职能部门考核机制角度制定一些措施。比如：有的企业通过设定打分规则，避免考核分数拉不开差距或者“老好人”现象。其操作方式为在考核规则上“设限”，规定上级领导对下级员工评分时，下级平均分不得高于上级分数。例如部门负责人的考核分数为80分，部门内所有下属员工的考核平均分不得高于80分，也就是说，如果有的员工评分是90分，那么必然就要有员工的分数为70分甚至更低。再比如：许多企业会采用强制分布法。其操作模式为对考核得分排序后将员工分布在设定好的比例上，通常部门员工强制分布的比例还与部门考核结果挂钩，例如当部门年度考核等级为优秀时，员工优秀等级的数量较多，当部门年度考核等级为差时，员工考核等级为差的较多。
其实，单纯从考核机制上解决职能部门的考核难题是不充分的，也没有触及职能部门考核的根本，我们应该回归到最终的价值创造和效果上。以下从转换观念、指标来源、人才优化三个方面给出我们的思考，希望对大家有所启发和帮助，共同探寻破解职能部门考核难题的“内外解”。
转换观念：探寻职能部门价值创造
我们常说职能部门考核难，其实根本的原因是职能部门的价值不好衡量。对于职能部门来说，更多是处理一些事务性的工作，不会产生直接经济效益。而职能部门发挥的支持、保障、优化功能也不会立即产生显著的效果，或者说职能部门产生的价值，它是模糊和长期的。
虽然职能部门价值无法找到易量化的指标，但是对职能部门的考核还是要回归到价值定位上。对于职能部门来说，有两大核心职能，一是“落地规则”，二是“输送资源”。咱们经常提到的职能部门“光踩刹车、不踩油门”，就是指的职能部门在落地规则发挥管理职能时，只是告诉业务部门“不能干什么”，而没有对业务部门形成赋能，告诉业务部门应该怎么干，也就是在“输送资源”时明显是做的不到位的。
那职能部门“输送资源”的对象是谁呢？又如何发挥“输送职能”的价值呢？一个是业务部门，职能部门要通过发挥专业优势，不断为业务部门赋能，例如人力资源部要为业务部门实现业务目标（收入、利润等关键业绩指标）提供“人”的保障，包括人的选拔、培养、转型、汰换等等。第二个对象呢？是上级领导，通过发挥职能专业优势，为上级领导提供决策支持，例如财务部门，每个月或者固定周期要把公司整体财务情况进行汇总分析，方便领导们决策使用。人力资源部需要定期进行人才盘点，让领导们知道目前人员能否满足企业发展的需求等等。
指标来源：评价职能部门价值创造
既然职能部门的价值创造源于“落地规则”和“输送资源”两大核心职能。那我们制定职能部门考核指标的时候也应该从这两方面去思考。
实践中，许多企业在制定职能部门考核指标时，在“落地规则”上面考虑的会多些。例如对财务部门的考核会选取财务报表完成的及时准确率、部门费用预算达成率等等。
而对于“输送资源”方面则考虑较少甚至忽略，其实更应侧重职能部门 “输送资源”的效果。从“输送资源”看，对职能部门的考核指标来源有两个：一是业务部门的“支持事项”，二是上级领导的“管理要求”。业务部门侧重评价职能部门协同支持力度有没有做到位，上级领导则从“管控”的角度评价职能部门“职能管控”的职责有没有做到位。
对职能部门的考核建议采取“指标评价+综合评议”的方式，采取的指标能量化进行量化，不能量化的指标采取定性评价。
人才优化：回归职能部门价值创造主体
职能部门考核要真正跳出“考核机制设置”，回归到“价值创造和效果”上来，最根本的其实是“人”，需要职能部门既要有“赋能的意识”也要有“赋能的能力”。在实际辅导的客户案例中，无论多好的考核激励机制，都比不上拥有一个好的“人资总监或财务总监”。因此，除了在考核激励机制的运行上进行优化，也应该把问题前置，在“选人”阶段找到与岗位匹配的“优秀人才”也是破解职能部门考核的另外一个解。一个“胜任”的职能部门管理者，能够通过自己的专业性或对业务的了解，去规划职能部门应该发挥的价值，协助上级领导实现职能的管控。反观一个“不胜任”的职能部门管理者，即使上级领导制定了好的规划和政策，职能部门也可能落实不到位或理解不到位，因此，“人”有的时候是要凌驾于“机制”之上的。
总而言之，要从根本上破解职能部门考核难题，需要我们回归职能部门价值创造原点——落地规则和输送资源，从转换观念、指标来源、人才优化三个方面系统思考，并辅助考核机制优化保障，真正找到破解职能部门考核难题的“内外解”，从而赋能业务部门业务需要和上级领导决策需要。
本文是破解职能部门考核难题“内外解”四篇系列文章的第一篇。本号将陆续刊登本系列文章的后三篇，请广大读者朋友们持续关注阅读。
第二篇主题为破解职能部门考核难题的“内外解”之二：情景对话之职能部门工作考核KGRM模型；
第三篇主题为破解职能部门考核难题的“内外解”之三：情景对话之职能部门工作考核KGRM模型实操；
第四篇主题为破解职能部门考核难题的“内外解”之四：情景对话之职能部门考核结果应用实操。
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