王亚平，合易咨询（集团）机构绩效管理、人才管理、企业文化等领域实战派咨询专家，常年致力于基层政府、国有企业、民营企业的体制机制改革、组织变革研究，为上百家基层政府机构、知名国企、规模民企提供常年顾问及咨询服务。
绩效管理下沉：应对数智化时代绩效管理“新挑战”
当今数智化时代，企业变化越来越快，业务主管必须既能抓业务，又要懂组织、懂人才，如何赋能业务主管成为绩效管理的owner，雌雄同体？广大95后00后员工对于自己没有参与的管理事项天然充满抗拒，如何让员工在绩效管理过程中更有参与感？目标越发模糊、动态化，难以精准，如何从打固定靶到打移动靶？内部目标受外部不确定影响越来越大，如何让目标柔性、敏捷？目标实现的外部环境日益VUCA化，员工比以往任何时候更需要主管的动态赋能，如何使主管通过追过程实现好结果，并把绩效辅导落实到365天？……传统强调自上而下、强调控制、强调平衡、HR一竿子插到底的绩效管理模式正面临挑战，让绩效管理下沉、让业务主管真正成为绩效管理的owner是应对挑战的不二选择。
和其他授权机制一样，绩效管理下沉也面临两大困惑和难题，即“一抓就死”和“一放就乱”。也正是基于此，很多企业并未随着经营规模和人员规模的扩大，顺势而为开展绩效管理授权、促进绩效管理下沉，而是依然由公司人力资源部负责全员绩效考核和绩效管理。合易咨询在为企业提供管理咨询服务的实践中，亲历了很多企业由小到大成长过程中成功实现绩效管理授权，有效激发业务主管和基层员工的积极性，助推企业裂变式增长。
通过剖析这些企业的成功经验，笔者认为这些企业大都抓住了绩效管理下沉的“牛鼻子”。
做深做实三大宏观管控机制
有些企业之所以没有与时俱进进行绩效管理下沉，是担心“一放就乱”，为此给大家建议三个宏观管控机制进行配套。
第一，公司层面抓住组织绩效和干部绩效。在企业里，绩效评价分为组织绩效和个人绩效，对于初创期的小企业，组织绩效表现为公司绩效，所以，小企业的典型做法就是公司的战略直接分解到个人，相应地公司人力资源部门也负责全员绩效考核和绩效管理，不仅可以确保战略分解的有效性，而且也能确保考核的统一性和平衡性。随着公司经营规模和人员规模的迅速扩大，公司管理复杂度越来越大，这种集中管控模式的弊端也越来越明显，出现了“一抓就死”的困惑；同时，也很容易出现人人完成“考核答卷”，但组织目标没有完成的尴尬局面。对于公司绩效管理而言，组织绩效管理的重要性大于个人绩效管理，也就是说个人绩效再好，如果员工所在的组织或者团队绩效不好，个人的绩效也不会太好，受到组织绩效的约束。对于规模大的单体企业，建议重点抓部门绩效和中高层管理者绩效；对于集团公司，建议重点抓总部职能部门和分子公司的公司绩效和经营管理团队的绩效。而对于其他个人绩效，则建议权限下放到业务主管。
第二，公司层面建立薪酬总额管理机制。薪酬总额管理实现了薪酬微观管控向宏观管控的转型，形成了经营单元自主管理、自我激励、自我约束的利益分配机制，将利益分配的内部博弈转化为与外部市场的博弈。薪酬总额管理机制，让经营单元更有弹性，更有活力，将极大提升业务主管自觉开展绩效管理的压力和动力。创业期一般没有薪酬总额的概念，都是一人一议，一事一议。随着管理规模扩大，薪酬总额管理不得不提上日程。薪酬总额的计算方法总体上分为两种，一种是自下而上根据定岗定编定员、薪酬制度规定，将每个岗位、每个员工的薪酬汇总而形成总额，比较适合初创企业、职能部门和项目性团队；一种是自上而下设定薪酬总额与关键业务指标的联动比率，生成薪酬总包，一般来讲市场化经营的企业、业务部门、事业部等经营单元可以相对独立地核算出收入、利润等，适合采用该办法。
第三，绩效考核结果用好强制分布法（活力曲线）。绩效管理下沉后，公司绩效管理执行效果归根结底取决于业务主管对于绩效管理的态度、理念以及对绩效管理方法的掌握。为了确保绩效管理机制的激励性和刺激性，奖优罚劣必不可缺少，基于拉开差距和平衡性考虑，建议绩效管理下沉的企业配套使用强制分布法。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
HR部门持续为业务主管赋能
绩效管理下沉后，公司绩效管理执行效果归根结底取决于业务主管对于绩效管理的态度、理念以及对绩效管理方法和工具的掌握程度。这需要公司HR部门持续为业务主管赋能。以下是合易咨询某客户绩效管理下沉后人力资源部赋能业务主管的措施之一，供读者朋友们参考借鉴。
部门梳理拟定各岗位考核内容的原则建议
从部门实际工作出发，以分层考核为原则，根据各岗位职责，进行差异化设计，体现管理主动性。
目的
区分绩优绩劣员工，探寻各岗位的价值点、创新点、提升点，而不仅仅局限于岗位工作的完成时效及差错。
绩效考核指标来源及制定建议
1、纵向穿透：部门组织绩效、关键事项的穿透
公司→部门→岗位，层层穿透，发掘岗位价值，结合部门短板及部门未来发展规划，将创新、提升融入指标制定。
2、横向拉通：工作、流程上下游间的拉通协同
践行公司“合作”核心价值观，部门在设定考核指标和考核标准时坚持客户导向，注意收集各岗位外部客户、内部客户诉求，设定针对性内容。
3、KPI 指标（可量化的指标）
（1）部门KPI 指标的承接、分解；
（2）具有导向性的可量化指标，该类指标可适当放大加减分浮动和考核权重，旨在引导为公司和部门创造价值的同时，区分员工绩效优劣。
4、常规工作
（1）评价标准尽量设置的精细一些，以强化对履职标准的引导，防范风险；
（2）原则上只设置扣分项、否决项；
（3）根据影响范围及程度、岗位层级等设置不同评价标准和扣分力度，拉开差距，根据影响范围原则上部门内部、其他部门、公司外部扣分力度依次递增；
（4）鼓励员工进行自查自改（对于此类可适度减小扣分力度），自我提升。
5、重点工作
（1）部门组织绩效、关键事项的承接、分解；
（2）重点关注部门骨干人员，该类指标可适当放大加减分浮动，旨在考察员工的工作质量提升、工作创新性、工作能力提升等，区分绩效优劣。
6、加减分项
（1）梳理出部门通用的加减分原则，可以根据部门工作需求进行调整和完善（部门内部达成一致）；
（2）包括但不限于部门现阶段工作导向、提升点等，旨在向员工传递机会均等、一视同仁的管理思想，给部门负责人以管理抓手。
请根据以上原则，大家再对部门的考核内容进行梳理完善，找出部门在具体操作、具体指标确定等方面的困惑和难点，自周二开始，人资会安排时间进行一对一沟通。
无论是应对数智化时代绩效管理“新挑战”，抑或是应对企业规模扩大带来的管理复杂度，绩效管理下沉势在必行。为了应对由此带来的管理困惑，企业层面需要持续做深做实宏观管控机制；HR部门持续为业务主管赋能，HR需要懂业务、业务主管需要懂人才，二者双向奔赴、雌雄同体。
合易观点