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郑炜，合易咨询机构资深咨询顾问，国有企业改革、公司治理、集团管控、薪酬与激励、组织发展（OD）专家，常年致力于产业研究、国有企业、规模民营企业的组织能力提升研究，为近百家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。
最近接触了一家大型民营集团，主要的变革需求是绩效体系的优化。交流过程中，HR经理对目标制订非常自信，因为集团在多年的运营中形成了自己的指标库，而且“大多是量化指标”。但经过深入的交流，我们就可以发现过度依赖指标库其实已经形成了该公司在绩效管理中的“心魔”——量化并非绩效管理的全部。
目标制订与分解本身应该是企业每年运营过程中的关键流程，是打通公司战略与经营管理措施的核心，是聚焦和协同组织内各部门、各业务单元关键资源投入和行动的核心。如果单纯把目标制订与分解视为用来绩效考核的手段，其实仍然是把绩效考核当作了绩效管理，是与业务脱钩的“两张皮”。
目标制订与分解究竟应该怎么做？
目标管理的完整流程包含了如下五个环节：
决策(Decision)、计划（Plan）、衡量（Measure）、执行（Do）、复盘（Retrospective）。
目标的制订与分解属于前面三个环节，后面的执行与复盘则是目标管理、绩效评估和下一周期的起点。
这一阶段，在OKR的体系里就是要产生O（目标），在KPI的体系里就是战略解码与澄清。简单来说，就是要回答如下的几个问题：
——做什么？
——选择哪个方向？
——做到什么程度？
举个例子，今年公司的总体战略是高速增长，总体目标是增长30%。那么，在决策这一阶段我们需要做的动作就是：
1、定义。增长30%该如何定义？是收入、利润、现金流、用户量、合同额还是特定市场的增长？注意！这个时候需要和公司领导层、业务线的同事们就数据定义和口径达成一致，避免后面的环节“鸡同鸭讲、各说各话”。当然，很多公司可能对增长30%这个目标本身就充满争议，这时我们要做的不是停下来，大家一起讨论乃至争论增长目标应该定30%还是20%，而是要沿着流程往下走，通过理性的分析来验证目标的合理性，并使公司上下达成一致。
2、选择方向。增长30%究竟应该从哪些方向上可以获得，是扩展渠道，还是开发新品，或者是兼并收购新业务？这些方向上当前的现状是什么样的？存在哪些机会？哪个方向应该是决定今年的总体目标的关键战役？在这个环节上，可能仍然存在大量的讨论和不同意见。我们需要注意的是，首先不要否定，应该鼓励大家敢于突破、敢于创新，找到可能的突破点；然后通过几场讨论会，将公司上下的思想聚焦到少数的几个方向上来。
3、预设程度。假设我们在上一个环节上选择了开发新品，那么在这一环节我们需要做的事情就是，预设一个成功的标志——做到什么程度算成功？或者进一步，做到什么程度是卓越、什么程度是优秀、什么程度是可以接受的底线？在这个环节，我们需要的是明确、统一大家的认知，而不一定量化，在某些情况下，定性的描述可能更有利于后面的环节开展。在这一环节过度量化，一是要充分考验公司领导层和运营部门对具体业务的熟悉程度，再就是可能陷入对数字的争议，反而使公司的相关部门不能达成一致。
在上一阶段形成了共识之后，我们需要进入下一阶段：计划，也就是将目标分解为具体的策略、措施、预算。
很多公司在这一阶段把具体运营管理与目标管理做成了两张皮，主要的原因大约有两个，第一是没有真正把目标当成目标，而是只作为用来考核打分的标尺，所以当讨论目标的时候重点放在如何降低标准，当讨论经营计划的时候重点放在如何实现；第二是没有把目标分解与运营计划制订之间的流程打通，缺少讨论、协同和对齐。
这一阶段的动作有哪些呢？我们继续举例子，假设在前一阶段我们重点选择了开发新品这一目标，那么：
1、梳理流程。围绕开发新品这一任务，理清全部涉及到的环节和部门，比如，市场部门需要进行市场调研和推广，研发部门需要提供新品创意，供应部门需要收集所需的原材料的性能和价格，生产部门需要明确试生产的工艺和BOM，质量部门需要制订质检程序和标准，乃至物流部门需要考虑新品包装和运输最优成本，运营部门需要收集对应的数据并做好分析，人力资源部门需要提供对应的考核与激励政策，财务部门需要准备对应的资金。可以看出，任何一项可以做为公司级目标的任务，都可能涉及到公司各部门，涉及到运营的方方面面。这一环节最不应该做，而各公司最常做的事情，就是将这些目标明确某部门为责任人，但是却忽略了其他部门在该目标实现上究竟应该做什么。
2、寻找痛点。痛点是什么？痛点就是在完成目标的流程上存在或可能存在的障碍点。通则不痛，能够列入公司级目标的任务，除了因为其重要性外，更常见的原因必然是由于某些情况的存在，导致在实现这些任务时存在障碍。这些障碍或者是之前没有做过的，或者是之前没有做到的，或者是部门之间没有做好协同的地方。而打通这些障碍，解决这些问题，是实现目标的关键。例如，开发新品这一任务，也许痛点并不在研发部门，而是在供应部门不能及时提供符合要求的原料和配件。
3、明确任务，制订计划。梳理完流程，找到痛点之后，如何解决痛点、如何完成目标，则需要形成具体的工作任务。这些工作任务需要明确到具体的责任部门、具体的行动、所需的预算和资源支持，以及具体的时间节点。在这一环节需要注意各部门的行动安排是否符合对应公司目标的要求，同时，需要协调和平衡各部门在时间节点、重视程度、沟通机制等方面的协同性，避免形成新的痛点。
经过了上述两个阶段，公司级的目标已经在各部门间达成共识，也已经分解为具体的工作任务和行动计划。为了保障目标的实现，我们还需要再做最后一步：明确目标的衡量指标和标准。
衡量的目的当然包括事后考核评价，但又不仅局限于此。衡量阶段更主要的是要建立起对目标的监控体系，就像汽车的仪表盘一样，我们在实现目标的过程中需要随时掌握当前的车速、发动机转速、水温、油量和剩余路程等关键指标，方便我们清晰的了解目标究竟实现的程度如何，公司在实现目标的过程中运作情况如何，以及市场、客户等对公司行动的反馈如何等等关键信息。事后考核评价，仅仅是衡量的结果而已。
在这一阶段，我们需要做的工作如下：
1、建立监控指标。很多公司所做的目标制订与分解，其实都应该属于这个环节，具体的做法比如直接从指标库中选择出绩效指标，或者将公司级的目标直接分解或者指定到某部门。但其实监控指标的设定需要经过一个将前面的任务和策略进行量化和解析的过程，例如前面所说的公司级目标设定为开发新产品，市场部门需要开展市场调研和推广，假设公司级目标最后确定的新产品年度销售额为1000万元，我们在建立市场部门的监控指标时，并不是直接把1000万元拿过来做为指标就可以了。
监控指标的建立需要在两个维度上进行展开：
第一个是时间维度，假设新产品预计5月份上市，那么我们需要沿着时间轴来确定5月份之前，哪些指标代表市场部这项任务进展顺利，根据不同行业、不同销售模式的特点，这里可以是渠道开发的数量、潜在客户的数量、预购的金额或数量等等；而5月份之后，则需要将1000万元按销售规律分解到每个月。
第二个是策略维度，我们需要沿着销售流程进行分解，找到影响或者决定新品销售的关键点，比如预售客户量、有意向的客户量、投标额、合同额、订金额部分关键区域或者关键客户的订单量、新品重复订购率、退货率等等更细节但更关键的指标。
成功一定源自于细节，目标的实现也一定是源自于每一个关键环节都顺利，就像汽车能顺利完成旅途一定是由于仪表盘上的各项监控数据都在合理范围内。只拿最终结果做为监控指标，过程中的监控就只是一种形式，对于能否顺利实现目标没有太大帮助。
2、确定数据的定义和数据收集方式。在确定了衡量指标后，还需要进一步对涉及到指标计算的相关数据进行定义，这一步主要是避免不同部门对数据理解不一致，造成花费大量时间和管理资源收集数据，但数据却产生扭曲，影响监控和绩效评估的效果。
最后，还需要明确相关数据如何收集，最优的方式当然是依托企业现有的信息化和各类数据收集系统，不产生额外的管理负担，这时所需要的是在对指标进行近似化模拟来减轻管理负担还是追求严谨精密而增加管理工作量之间寻求平衡——没有绝对正确的选择，只有当下的最优解，随着企业数字化程度的提升和信息工具的使用，数据收集将会越来越方便，但在企业数字化程度还不足够时，只要能保证方向和趋势的正确，在数据的精密性上可以做出适当的让步。
合易观点