【绩效管理】绩效考核如何才能不流于形式？

很多企业都存在绩效考核因流于形式而没有起到企业预期的管理效果的问题，绩效考核陷入不能不考，考了又流于形式的尴尬境地，企业管理者们一直在尝试绩效管理的突破，改变这一现状。解决问题首先还是要找对原因，针对性的找到解决办法。

1、不敢考：没有激励性

除了销售人员采用提成模式进行考核，执行刚性之外，管理人员、研发技术人员、职能人员的考核都普遍存在不敢考的问题，为什么敢对销售人员进行严格的考核，因为销售人员的业绩可以兑现激励性较强的提成奖金，销售的各层级管理人员敢考、愿意考。其他人员从上到下都抵制考核，不敢考核，根本原因就是从员工原来的工资总额中划分一部分绩效工资进行考核，做的好，根据考核系数，也拿不到多少奖励，对员工来说没有动力；做的不好，工资就会被扣，在企业从高层到中层到员工都认为绩效工资实际上还是员工应得工资，所以造成不敢考、不能考，又不得不考，结果就是流于形式，疲于应付。

2、不公平：贡献与考核结果常常倒挂

不公平体现在贡献大的岗位得分往往低，普通岗位经常是满分，因为岗位工作基本都是循规蹈矩的例行性工作，扣分的机会相对少，这就造成员工心理上的不公平，也是造成不敢考的重要原因。

3、未体现差异：对关键的20%贡献者激励不足

人人考、事事考，考核规则相同，没有体现出差异性，对业绩创造的20%关键贡献者和80%的非关键岗位人员采用相同的绩效考核政策，在同一套绩效体系下运行，未体现对企业业绩贡献度不同的岗位人员在绩效考核上的差异性，导致对关键人才的激励不足，无法调动关键人才的积极性，让考核流于形式。

1、工作目标分类：实施差异化考核模式

首先把岗位工作分成两类，不同类型的工作绩效评价和计分的规则不同。对于必须做到的工作，做不到就扣分；通过努力才能做到的指标（即：KPI指标）实行薪酬和绩效全面融合的模式，加强关键业绩贡献指标的激励，激活20%关键人才的动力。详见下表：

2、杜绝不敢考现象：对20%的关键业绩指标重点激励

对于20%的需要员工努力、充分发挥自身潜力和主观能动性才能完成的目标，奖金来源不建议从工资中剥离而来，应有专项的奖金来源，根据利润率情况、增量业绩，划拨奖金池、增量奖金，确保对这部分群体能考、敢考、愿意考，考出企业预期的目标，避免考核流于形式的现象存在。