李明宇，合易咨询（集团）机构专业咨询顾问，国家人力资源管理师、创业咨询师、职业生涯规划师。致力于组织效能提升、员工赋能、文化领域研究，持续关注组织创新发展，曾为国有企业、民营企业、社会组织、政府等多种形态组织提供咨询服务。
组织诊断，听上去有一点“高大上”，但是随着组织进化，已经逐步像企业为员工购买的“年度体检福利”，是企业风险管控的一种可操作可执行的出口。不论您是聘请专业机构来帮助企业做“诊”、“断”，还是通过内部专业人员自检自纠，以下分享将帮助我们对组织诊断有更清晰的认识，以便提升组织诊断工作的效率和质量。
目前很多医院开放了全科门诊，即在这个科室，可以帮你查看身体全面的报告并给出具体的深度诊疗的方向建议，而不是一份健康报告，上来就要跑N个科室的专家门诊或者搞个专家会诊。“头痛医头脚痛医脚”，人们越来越发现身体是一个整体，医学也在导向我们回归中医诊疗的理念。
对于组织的“症状”，同样如此。当一个诉求为我公司绩效薪酬制度不合理亟待改善的需求背后，通过深度调研会发现，通常深层次的人才、组织等问题也会慢慢浮出水面。所以，为了我们更全面地看待组织中存在的问题，我们可以借用一些工具帮助自己进行初步的分析和判断。
本文仅简单介绍3个比较具有代表性的具有组织诊断功能的工具，当然工具本身的价值不限于组织诊断这一种功能，来和大家一起探寻组织诊断的脉络。
妨先了解一下，达成做组织诊断，都在使用哪些组织诊断工具。
诊断范式1：阿里范——六个盒
六个盒子，做为阿里比较推崇的模型，模型表述和呈现形式相对浅显易懂，比较容易让我们与组织的健康生态产生联想和关联。且在阿里，除了六个盒子除作为组织诊断工具外，还将其作为管理者能力提升的工具和内部管理沟通的通用语言使用。通过六个盒子，帮助管理者建立基于六个维度的全局思维和不断检视业务实现过程打开未来可能性的前瞻性思维。
诊断范式2：华为范——BLM
马云曾道， “一个方案是一流的想法加三流的执行；另外一个方案是一流的执行加三流的想法，哪个好？往往会发现一流的执行、三流的想法会取得更好的结果。”所以业务设计完成后，是否有相应的人才支撑方案有效落实执行很重要，一定程度上又与人才发展产生了必然的关联。任正非讲，“人才不是华为的核心竞争力，管理人才的能力才是!”BLM模型从IBM出发，经由华为的实践为大众知晓。2005年，华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，华为发现IBM的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是引入到研发并推广。
BLM模型与两本书密切相关，一本是《创新跃迁》（英文名称：Winning Through Innovation），一本是《发现利润区》（英文名称：the Profit Zone）。其中《创新跃迁》的核心观点是：组织要想做到同时应对成熟市场和新兴市场的竞争挑战，实现长久的发展，需要从诊断造成业绩问题的根本原因入手，从中找出那些阻碍企业把握战略机遇的组织问题，进行动态地调整和管理。当BLM模型做为组织诊断工具使用时，它提供了战略制定、战略执行的各个关键要素，及其相互之间的关系，可以在出现业绩差距时，用于检测企业的战略是否出了问题，组织的各要素之间的一致性及其与关键任务的一致性情况。作为诊断框架，给企业提供了战略制定和执行的思维结构，使企业各层级管理者在战略制定和落地时能采用统一的语言（即模型里的各要素）进行探讨和沟通，而不是各有各的想法，大家无法快速理解彼此，不能较高效率地达成共识。
诊断范式3：麦肯锡范——7S模型
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
硬件部分相对容易改变，往往是组织变革切入点与常用杠杆；软件部分是组织内涵与核心，需要一定时间的沉淀；共同价值观是企业的DNA，也是最难改变的核心部分。通常7S对应的核心问题由以上3个模型不难看出，利用经典模型结合组织实际，能够帮助我们有迹可循地追根溯源，统一大家在发现问题过程中的“渠”，一起产生水到渠成的效果。
问题来了，组织什么时候需要做全面的体检呢？什么情况下，应该开展组织诊断，企业的改变需要一些“契机”。我们归纳了一下比较适宜开展组织诊断的情景。
情景1：继任管理者接手新组织希望对组织进行摸底，方便理清下一步组织发展着力点。
情景2：公司发展节奏需要进行调整，如快速扩张等。
情景3：公司计划进行组织架构调整。
情景4：因公司业务调整、技术发展等原因，需要进行组织调整。
情景5：人员流失率高，核心人才外流。
情景6：企业内部改变意愿强烈，迫切需要新的机制驱动发展。
哪些关键动作能够支撑组织诊断更有效呢？
（一）找准支点
1.识别组织发展短/中期经营战略规划（包括产品、业务、市场、团队发展目标现状）；
2.识别生态类型(文化和价值观现状导向)；
3.识别目前面临的核心痛点（找到管理、业务、文化的差距）。
（二）找准穴位
通过人效、人力成本数据分析，了解人力资源效能现状；通过人才盘点发现标杆人才与一般员工间的差异，提早进行人才优化的布局调整；针对业务的堵点、卡点，从人的布局下手进行优化。
（三）强基固本
高效清晰运转有效的工作流程和激励机制是组织诊断的有利保障，从强基固本的角度上，夯实双层机制保障，即制定流程优化和激励机制调整的组合拳。其中激励机制应包括员工专业能力提升、鼓励轮岗、对不胜任者进行培训、鼓励挑战和创新等。
（四）以点带面打通经络
组织效能是由一个个微循环决定的，要想焕发组织内容的驱动力，改善组织的沟通习惯和沟通效率势在必行。通过组织团建活动，完善会议体系，重视绩效反馈，关键事件意见征集等方式，创建张弛有度的沟通氛围和对话环境。
（五）注重PDCA在组织和个人成长中的应用
PDCA如同人体细胞的代谢规律一般，是人体不断自我提升优化的根基。从个人、到团队、再到组织的复盘至关重要，有效的复盘能够形成组织自驱成长的有效内循环，驱动组织的创新发展和个体的能力跃迁。
组织诊断，是激活组织、组织挖潜的手段，是组织变革的“序曲”，诊断问题的有效性也一定程度上决定了变革的实效。自查也好，外部力量协助也好，是一种组织改变的牵引力量，只有看到问题的全貌，才好着手有步调、有计划、匹配相应资源去改善问题，以推动组织的长远发展。
诊断报告和诊疗建议质量将牵引组织诊断结果的应用。找到组织的长板，识别组织的优势，能够帮助组织进一步形成竞争中的内外部核心竞争力，加深差异化的塑造和竞争壁垒的形成。同时，对紧急的问题要采取有效及时的措施，避免不良的事态继续扩张，将其控制在“可控范围”内，同时对组织的疑难杂症和影响发展的关键短板，充分引起重视，意识到问题是解决问题的前提。通过采取有效措施，不断将组织的“短板”进行填补，根据战略要求和发展需要决定“补齐”的程度。
合易观点