随着企业的发展，集团化运营正在为越来越多的企业所采用，与业务发展相适应，对集团供应链管理的治理，如何在集团公司和下属分子公司之间设定一个最为合理且运作高效的供应链治理模式，正受到越来越多的企业和管理人员的重视。
笔者近期走访了几家企业，在同供应链团队交流过程中，均听到了各家企业管理团队对供应链治理模式优化的一些需求和想法。其中，一家外资汽车零部件企业的中国区供应链管理部门负责人就提出了如何对中国区供应链管理，特别是按照最大化实现资源共享为目标，对现有供应链的管理模式进行优化与改进。
本文尝试着结合集团企业的管控模式类型，对供应链职能的管控思路，提出一些想法和建议，供各位参考。
供应链作为一个职能团队，其运营与管理模式从根本上来说，是基于集团公司的业务管控，满足集团的业务发展，也是需要与集团公司的总体管控模式相匹配的。因此，谈职能团队的治理，就必须先了解一下集团化企业总体管控类型。
我们知道，集团公司的管控模式，大体上有如下三类：
第一类是操作管理型，集团对下属分子公司的日常经营进行管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理，集团总部通过设置业务部门对下属子公司的经营情况进行管控，这是一种集中管控型，强调集团公司对各公子公司业务和日常管理的统一管理。
第二类是投资管理型，集团对下属分子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，集团主要关注财务目标的实现，集团总部不设置专门管理下属子公司经营的业务管理部门。这是一种强调最化化发挥分子公司的独立性和自主性的模式。
第三类是战略管理型，集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心高层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。这是介于第一类与第二类中间的一种模式，旨在强调集团统一化运营和发挥分子公司的自主性之间寻求最佳的配置。
开展职能部门的管控模式设定，需要考量以下三个方面要素：
一是集团公司管控的总体模式。职能团队的管控模式设定，原则上应该与集团总体管控模式相一致，在集团总部职能部门和分子公司相应职能团队的职能职责划分上，与集团各职能部门保持原则一致。这样，无论是总部职能的横向一致性上，还是与分子公司之间的管理协同上，都有更高契合度。
二是职能管理的工作特点。这就要求职能部门在规划和制定管控模式的细节时，关注所属职能工作本身的特点，比如，财务管理，无论是预算管理、成本控制、财务数据分析等，更多强调是规范和统一，在实际运营中，集团公司财务部往往是以总部直管的方式或通过SSC（共享服务中心）的方式来开展的，而现场运营管理，如生产制造，物料控制（MC）等职能，多数是由本地团队直接管理和控制，以更好更快地响应生产一线需求。
三是关注职能管理的实际需要。无论何种管控，其根本出发点和目标是为了实现更好地服务于企业的业务需求，在制定模式具体细节时，更多考虑的还是工作的实际，对于各分子公司具有共性的内容，更偏重于实施统一的管理，发挥规模和体量优势；相反，如各分子公司差别较大，则更适于授权分子公司自主管理，集团总部提供必要的支持，以适应各分子公司的特点。
对于供应链的定义，不同公司是有差别的。为统一理解，本文中所谈的供应链，指的是根据客户交付需求，开展订单管理、生产计划、物料管理及产品配送等环节的职能团队，对应企业的实际架构，有PC＆L（生产控制与物流），MP＆L（物料计划与物流），Logistics（物流），SCM（供应链管理），PMC（生产与物料控制）等等不同的团队名称，但其基本职能职责，本质上是类似的。
一个制造企业，比较典型的供应链部架构，主要包括，生产计划、物料计划、入厂物流、物料操控和产品发运等五大业务版块，按照上述集团公司与分子公司管控模式确定原则，在确定各职能版本板块的职能边界时，有如下建议：
生产计划：集团总部关注各分子公司与销售公司的订单发布与管理规则，包括订单日程，变更规则，各分子公司的产能需要和产能计划等流程体系统，标准制度等的建议和跨公司的业务协调，而分子公司需要关注本公司的产能管理，特别是瓶颈管理，日常产销协同，生产排产，进度管控和问题跟踪解决等。
物料计划：集团总部需要关注策略和标准制定，如订单规则，交付方式，包装策略，库存设置等等，并对跨分子公司的共用件统一计划管理，实现管理成本最优；分子公司则侧重本公司生产模式和物料实际，制定具体的运行和管理日程，开展日常交付管理和供应商管理等。
入厂物流：集团总部需要兼顾体系标准和实际运营，在制定和规范各类操作和管理标准流程，如订单日程标准、包装标准和单据要求等统一和规范，对所有分子公司业务开展管理，如第三方物流公司招标与管理、交付模式和物流成本分析、提前期管理、在途控制等。这一版块，应在满足各分子公司交付要求的前提下，最大化发挥集团公司规模和体量优势，实现成本和交付质量的最佳组合。
物料操控：厂内物料操控，包括物料仓储管理和线边配送等，具有极强的本地化属性，其最重要的目标是满足生产需要，这一版块的管理，集团总部应着重制定体系标准，而实际操作和日常运营管理更多交由分子公司，确保生产一线的需求得到最好和最快的满足和响应。公用资源的采购和获得，如库房、PMHV（动力车辆），存储料架，包装器具、第三方物流、数字化系统工具（WMS，LES, LMS等），应尽可能交由集团总部统一进行，在满足分子公司个性化需求的前提下，实现标准化，和发挥规模采购优势，减少采购成本和管理费用。
产品发运，这一版块与入厂物流相类似，集团总部同样需要兼顾体系标准和实际运营，在制定和规范各类操作和管理标准流程的同时，要根据各分子公司的客户和产品的实际，尽可能发挥集团运营的优势，着眼于所司各分子公司的客户分布和产品发运需求，统一规划、统一采购、统一调度、统一管理，实现管理和运行资源要素的共享。
以上，是集团供应链治理模式的一些原则和理论探讨，具体的方案和落地则要结合各家企业实际，基于整体管控模式，产品和业务发展的阶段和实际特点，进行灵活配置，制定最适合的管控方案。
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