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郑炜，合易咨询机构资深咨询顾问，国有企业改革、公司治理、集团管控、薪酬与激励、组织发展（OD）专家，常年致力于产业研究、国有企业、规模民营企业的组织能力提升研究，为近百家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。
凛冬将至。
华为任总在《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的内部讲话中提出：“让寒气传递到每个人”。今年以来，在与众多企业的交流中，我们也发现寒气已经传递到几乎每个行业。面对着灰犀牛与黑天鹅并存的恶劣市场环境，优秀的企业都在主动求变，或进入新的业务领域，或主动转变业务模式。
业务转型的成功与否，取决于如下三点：企业家的战略决策能力、企业关键人才团队的业务能力、企业内部管理机制的支撑能力。而激励机制，就是企业内部管理机制的关键一环。
业务转型期应当如何根据战略目标和业务转型需求设计和优化激励机制？本文将通过近期的两家不同行业的客户案例进行剖析，为读者总结和提炼转型期激励机制的要点。
案例A：从规模转向效益。
H公司是一家基建工程类公司，多年来在区域市场上占据优势，企业发展迅猛。但今年以来，公司遇到了新签合同额快速下降的难题，整体目标完成率不高于60%，较往年大幅下降。
H公司的组织架构里，项目部是最基层的业务单元。在以往的基建热潮中，订单不缺，能够越快完成项目施工和交付，就能够越快进行下一个项目。因此公司对项目部的核心考核指标是规模指标：年产值，同时辅助以回款、利润等经济指标。
公司领导班子通过认真分析，认为短期内市场整体下降的趋势难以扭转，以往受益于行业整体快速发展，公司也以规模扩张为主。但面对新的市场环境，公司必须从重规模向重效益转变，使公司经营更加健康，在市场收缩期活下来。这就需要对公司的组织模式和激励模式进行优化。
新的市场环境要求项目部必须千方百计的提高利润含量和加快现金流回收，在同样的业务规模下，做厚公司的防御垫，提高公司抵抗风险的能力。
在这一指导思想下，首先需要将项目部的核心考核指标调整为利润，并按利润的来源和责任细分为市场经营利润和项目实施利润两部分。其中市场经营利润是指项目在投标时通过合理设计方案所获取的预算利润，这一部分利润与市场经营人员的奖金挂钩；项目实施利润是指项目实施人员在预算利润的基础上通过优化方案、提高效率、节约成本实现的超额利润，这一部分利润与项目实施人员的奖金挂钩。同时，奖金还需要随项目现金流的回收节奏关联发放，未能实际回款的部分将延后兑现。
案例B：从利润分享到复合目标激励
D公司是一家以外贸为主的企业，主要业务模式是接收外贸订单后组织进行OEM加工。多年的发展中，D公司形成了符合自己业务模式的激励模式，即以客户和区域划分业务单元，各业务单元独立运作，年度按实现的净利润分配各部门奖金。
近年来，国际政治、经济形势的动荡以及疫情的不断反复都对D公司造成了较大的影响，D公司开始逐步开拓国内市场。但以往行之有效的业务模式和激励模式，在国内市场开发中遇到了新的问题：
新的业务开发需要较长时间，在成功之前需要不断的投入，势必影响业务单元当年的利润和奖金，造成部分业务部门开发新市场的动力不足；
以往的激励模式导致各业务单元对新发现的业务机会都看作是自己的，不愿意进行公布和协作，造成部分原本可以拿下的订单流失；
业务单元更专注利润，对于需要长远布局的业务和战略措施，不愿意参与，更愿意开发短期成交的客户和订单；
转型期的业务波动造成员工士气不佳，团队不稳定；
各自为战、关注利润的传统业务模式，导致客户结构中小企业、小订单比较多，大客户、大订单往往需要公司领导直接出手操作，业务团队依赖心理严重；
为了有效推动D公司的业务转型，我们为其设计了复合目标激励模式：
在激励计提方式方面，设置了团队激励+订单项目激励两种方式，用于解决跨团队的大项目开发和激励问题；
在激励目标方面，针对公司重点开发的领域和需要长期开发的客户，设置了目标绩效+超额分享两种方式，使业务团队敢于尝试、愿意开发需要长期投入的客户和业务领域；
在激励点上，除了原有的净利润，增加了公司关注的几项关键业绩指标，如关键客户、关键领域的订单量，国内市场的增长量等。
从这两个案例中，我们可以总结出：在业务转型的关键时期必须对激励模式进行相配套的调整，虽然并不存在一套普遍适用的激励模式，但仍然有应当坚持的基本原则。
第一，无论如何调整，激励模式需要有利于公司目标的实现，有利于公司集成作战，突破业务困局，实现再次增长；
第二，无论如何调整，激励模式都需要能牵引员工主动挑战高目标，引导员工通过努力获得职业发展和薪酬晋升；
第三，以上两条在具体方案中应当矢量一致，而不能相互冲突。
合易观点