李明宇，合易咨询（集团）机构专业咨询顾问，国家人力资源管理师、创业咨询师、职业生涯规划师。致力于组织效能提升、员工赋能、文化领域研究，持续关注组织创新发展，曾为国有企业、民营企业、社会组织、政府等多种形态组织提供咨询服务。
日常企业咨询顾问工作中，我们会发现企业的一些问题，比如人才断档、人才流失，这些都像是一些典型的“生病”症状，在提示我们是时候该就医了。当一个组织在面临核心人才流失或者人才梯队没有能够很好地支撑业务发展时，这就如同身体出现了大缺血或新鲜血液供给不足一样，的确会对企业的经营和发展产生障碍和影响。企业的选育用留工作需要一些落脚点，支持企业的职能HR向经营HR转型不可只停留在口号上，需要找到发力点。今天，我们将一起探寻一个基于绩效改善的发力点，即教练式绩效辅导。
从各个城市的抢人大战，再到企业招聘难，我们已经走到了人才稀缺性的发展阶段，在越来越关注“人”的背景下，企业管理更注重人文关怀、对组织中的人成长培养和潜能的激发。而绩效辅导，恰好是一件促动转变，并能较快见证改变的“可视化窗口”。
首先，绩效辅导是常态化的，除了制度规范频次的例行沟通，还可以在工作任务场景中进行及时反馈，有时效性。
其次，绩效辅导是一个良性循环单元，对员工和管理者是一个双向反馈的过程，既关注员工业绩改善和个人成长，又能帮助管理者和被反馈者建立场景链接，以此助力管理者发现问题、解决问题能力的提升，从而带动组织个人绩效、管理绩效和团队绩效的改善。
教练式绩效辅导与传统绩效辅导的区别，在于对人的高度关注，绩效辅导从关注“事的结果”转变为关注“人的成长”。通过教练式绩效辅导，我们可以把人才管理的工作常态化，更好推动组织成长与人才发展。因此，我们引入教练式绩效辅导的概念，引导大家关注绩效辅导这项传统绩效工作中，可以注入哪些新变化，带来哪些新的改善。
改变1：文化塑造与改善
重新塑造绩效辅导场景的价值，需要在组织中倡导并建立一种基于员工发展的指导文化，因此在管理者这里，就要对应采用教练方式，创建企业教练文化。这种文化氛围整体上给人的感觉是开放包容的，鼓励组织的每个人有成长型心态，组织发展与个人成长息息相关，鼓励员工参与过程共创，相互信任并希望互相帮助对方的成长。
改变2：绩效辅导频次
在绩效管理体系中，一般绩效面谈做为绩效辅导的载体，通常以月度、季度、半年度为单位。绩效管理应该是一个持续的过程，经理和他们的团队成员之间应该全年进行持续的教练对话。教练式绩效辅导关注员工动态变化，所以辅导的场景更加丰富，功夫在日常，并要保障辅导动作的及时有效性，站在员工感受的角度上，应该是这样的。
改变3：绩效辅导能够支持的事项
如果说传统的绩效面谈以绩效达成为最终目的，那么通过多场景的教练式绩效辅导，可以有效支撑员工职业生涯规划与人才成长培养体系的落地，能够把人才盘点活动中的后续事项有规划的分布落地，并一定程度上提高员工就职体验满意度，一定程度上降低劳动关系发生的潜在风险。
除了非正式沟通场景的丰富，在正式沟通情景如绩效面谈时，我们如何提升绩效辅导的效果。绩效面谈是绩效辅导中的关键环节，也是教练式绩效辅导的重要手段。在脱不花的《沟通的方法》一书中的观点，给了我们很多新的启发，她将绩效面谈的方法建设性的归纳为“绩效面谈=营造正式感+换框架”。
1、营造正式感：精心设计绩效面谈场景
营造正式感。因为绩效面谈和打分数、调工资、发奖金是紧密联系的，员工注意力会高度集中，团队负责人的发展绩效也与团队整体绩效水平直接相关，绩效面谈是我们对团队绩效水平和工作方式进行干预的重要时刻，因此，做为管理者，有必要为营造绩效面谈正式感做出努力。正式感的载体可以是时间意义上的正式感、空间意义上的正式感、话语意义上的正式感。
时间意义上的正式感，即提前预约、亲自预约，你表现得越重视，下属也会越重视这次面谈。从操作层面，最好提前空出几个时间段供下属选择，提前和下属沟通在谈话前专门准备几个问题在谈话时为他解答，话术可以是“你接下来对自己的发展有什么需求，或者你现在有什么自己解决不了的问题，可以提前准备一下，我们到时候展开聊聊。”这样一方面可以能较好地增加下属对面谈的掌控感，调动其提前思考待沟通事项，提升沟通前的准备度；另一方面，对管理者而言，绩效面谈非常耗费心力，避免临时、节奏特别快的安排，很好地保护管理者的心力资源。
空间意义上的正式感，即选择一个相对独立、不受干扰的封闭空间进行面谈。工位谈不正式，管理者办公室谈下属会压力比较大。因此建议选择会议室等第三空间，落座时双方视线呈90度夹角，保障视线无障碍的同时保持安全距离，并将业绩结果打印出来或进行可视化投屏。
话语意义上的正式感，即绩效评价要准确，不能有模棱两可的地方。少用“挺好”“满意”等模糊概念，可以拿考核分数、KPI、OKR等考核机制中涉及的指标性数据说话。通过分数与预期结果的差异，引导员工找寻原因，并针对绩效“差异”，共同制定明确的改进行动方案，明确接下来的绩效目标、绩效衡量标准等，一起下属能够get到下一步究竟该朝哪个方向努力，怎么做，做到什么程度。
2、换框架：定期帮员工扩大视野
绩效面谈还是一个帮助下属提高全局视野、帮助下属理解组织当下情情境、重新审视自我、帮助树立对标人物的好时机。
2.1 同频一下
日常层层会议上传下达无非同样为了让大家了解组织的现状和阶段关注什么，但这时候因为是一对多，信息衰减效应比较明显，而一对一沟通，却能更准确地让对方吸纳到全局信息和自己相关的部分。无论是喜欢低头拉车的“老黄牛”，还是近期和组织不太同频的小伙伴，有几个问题可以帮助他们有更清晰、有效的目标感。
“你知道明年公司最重要的目标是什么吗？”（新岗位新项目新机会）
“你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？”(公司/部门对个人能力的新需求)
“你知道这对你意味着什么吗？”(是否要培养新能力或更换新岗位)
三个问题抛出来，如同调琴师对每根琴弦的调整，一定程度上促进了组织的“同频”。员工在三个问题过后，看到的是自己在这家企业更多的可能性。
2.2 调动一下
针对组织比较“佛系”、竞争内驱弱的伙伴，除了肯定对方的优势，我们可以适当发掘影响其成长发展的核心短板，并找到恰当的对标对象。在与对标人的个人层面、能力层面的比较过程中，帮助对方从你的视角（更高一级管理视角），看问题全貌，营造更加透明的环境，有很多工作中产生的“误解”就会迎刃而解。
对于只关注职责内的伙伴，我们也可以适时地开展“灵魂拷问”。“好的，现在我知道了，你想在自己原有的岗位好好干，不想做这些创新尝试。这当然是可以的，公司也需要这样的稳定性。但我想再提醒你一次，你是认真做出的选择吗？”在绩效面谈过程中，管理者应当把每一种选择的好处和代价都摊在下属面前，如果每一个选择都是他自己做的，那他就不会对组织有怨气。
当然对于参与绩效面谈的员工而言，遇到“领导准备不充分，或面谈水平一般”的情况，我们可以通过主动发问来获得预期的反馈。但如果发现你的领导不认真或走过场地谈，也意味着你要考虑一下他是不是一个值得追随的领导。参与绩效面谈的双方应该有准备意识，通常谁的准备度高，谁就能掌握谈话的主控权。
3、把结尾留给对方说
绩效面谈的时间是有限的，也是宝贵的。因此建议管理者把最后说话的机会留给对方，让下属谈谈自己的想法和计划，这个环节是一个双向反馈的过程，非常有价值。一是做为这次谈话的“中心”，下属在结尾处回顾收尾，让正常谈话拥有了主人翁式的从头到尾的“整体掌控感”，另外一方面，管理者可以通过这个“小结”，判断正常绩效面谈的效果，如对方是否因为谈话充满干劲等，给到自己在“绩效面谈”工作效果的及时反馈。
4、善用教练的智慧
借用教练领域的绩效公式，帮助大家在绩效面谈中，注重实用教练式的智慧。
绩效（Performance）=潜能（Potential）-干扰（Interference）
因此，我们在整场绩效面谈过程中，我们要利用好教练式“发问”，要借助好的问题，来引导下属排除干扰，激发潜能，打通内驱的动力系统。上文中，我们已经帮助大家寻找了“换框架三问题”等部分好的问题。我们也应在实践中不断总结提炼好问题，以激发更多有价值的思考和行动。
综上所述，管理者应该重视教练式绩效辅导的实践，认真对待绩效面谈，相信在实践中会有新的发现。教练式绩效辅导，是一个有效的双向反馈场域，也能够帮助你更好的盘点团队的人才、资源，汇聚团队力量，并进一步缕清团队成长路径。关注绩效辅导方式的改善，HR可以借助提升这个管理场景的价值，更好地赋能组织发展、干部培养和人才成长。
合易观点