是什么阻碍了组织变革？

来源：合易人力资源管理咨询（ID：heyeemcs）。本文约1500字，需要12分钟阅读完毕。

郑炜，合易咨询机构资深咨询顾问，国有企业改革、公司治理、集团管控、薪酬与激励、组织发展（OD）专家，常年致力于产业研究、国有企业、规模民营企业的组织能力提升研究，为近百家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。

今年上半年在某地进行企业走访调研时，几乎80%以上的企业都在感叹如今的生意不好做，愈加变幻莫测的全球政治经济环境。在这样的高不确定性下，企业所能采取的措施，除了使业务更健康以提高抗风险能力外，大概就是开展组织变革：提高组织运行的效率，降低组织运行成本，精简组织的复杂度，优化组织运行流程。所以，我们能看到以往大规模招人和扩张的互联网大厂们，今年持续爆出裁人的新闻（或者是他们自称的“优化”）。

但组织变革并不是简简单单关掉几个不盈利的部门，裁掉一批性价比不高的员工这么简单，任何对组织的改造活动都无疑是一场“刮骨疗毒”，去掉的可能不仅仅是累赘，也能让组织自身元气大伤。最关键的是，组织变革往往成功率不高，很多看起来理所当然的变革，最后莫名其妙落入两败俱伤的尴尬局面，甚至留下了“不变是等死，变革是找死”的江湖传言。

那么，组织变革应该如何做？是什么阻碍了组织变革的实施？

我们必须深刻的认识到，组织的正常运转并非组织架构图或者规章制度所规定的那样一目了然。组织是由众多的人所组成，每一个人在组织中都被赋予一定的权力，也被要求承担一定的责任，不管是权力还是责任其最终的执行效果都取决于两点：做事的能力与做事的意愿。

做事的能力

做事的能力首先是完成工作的技能与知识。

当员工不具备完成相应工作的基础技能和知识的时候，他会首先进行学习或者寻求帮助，如果企业没有提供相应的支持，员工要么会按照以往的习惯或者自己的理解去选择性的完成一部分工作，要么就会放弃、摸鱼。

所以，并不是我们修改了部门职能和岗位说明书，员工就会自然而然的按照规划的职责来履行。尤其是一些全新的职能，比如一个仅仅做过普通人事管理的HR，突然被要求担任HRBP，他的第一选择大概会是先从自己努力进行招聘开始工作——因为他熟悉这些工作，而对HRBP所要求的诸多职责缺少理解和认知，也不掌握相关的技能。于是，HRBP就摇身一变，成为业务部门的招聘专员。

很多企业进行组织变革往往就会被卡在这一步，整体规划很棒，方案设计也很好，但就是无法从纸面成为员工的行为。变革一年之后回头再看，发现几乎和原来相差不大，根本的原因就是没有对员工提供职责转变所必须的培训和指导，使员工的工作技能和知识能够支撑转型的要求。

做事的能力还包括信息的掌握。

完成任何工作都需要做出或大或小的决策，因而也必须拥有相应信息的支持。哪怕是最基础的前台接待工作，如果管理者没有及时把来访者的信息告知员工，也有可能出现差错。比如，今天有一名重要客户来访，该客户需要以什么样的接待标准来接待，前台接待员工如果没有及时掌握这些信息，很有可能就会以普通的流程和标准开展接待，造成客户的误解和不快。

所以，在梳理清楚变革后的职责、流程之后，还必须审视相关信息收集、汇总、传递、反馈的渠道是否通畅和及时，让应该获得相应信息的岗位及时获得必需的信息。

做事的意愿

做事的意愿首先来自权力与责任的匹配。

在实际的组织运行中，下级自主完成工作和上级监督指导之间的界限永远处于动态的变化之中。二者不是非黑即白的关系，而是一种灰度问题。工作总是需要下级来完成，上级不可能全都越俎代庖；下级也总是需要接受上级的监督和指导，不可能完全不理。在什么工作上，下级可以更自主一些，在哪些事项上，上级必须多干预，这是无法完全清晰的用制度、清单来约定的。而必须由上级和下级之间，通过不断的协同、磨合，由上级的管理风格、领导力和下级的性格特质所共同决定。

但不论如何，如果长期权力和责任不能匹配，就会造成要么下级越位，形成组织中的独立山头；要么上级越位，下级唯唯诺诺、因循守旧，组织效率低下。

做事的意愿还包括激励相容。

哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。

在组织中，激励相容既包括组织目标与员工利益的相容，也包括上下级之间的激励相容。如果激励机制，包括绩效考核、薪酬激励、奖金设计、荣誉评选、晋升发展等机制，不能使激励相容，就会成让员工成为变革的阻力和反对者。所以，任何变革都必须在激励机制上做出相应的改变，以减少变革实施的阻力，争取最大范围的支持。