张润发，合易咨询（集团）机构战略绩效专家，专注于研究绩效管理以及绩效管理在中国各类组织应用，为近百家行政事业单位、国有企业、民营企业提供战略绩效管理咨询服务。
在企业人力资源管理实践中，往往会碰到一种奇怪的现象：有些部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高，认为公司的绩效考核制度比较适合企业的实际情况，考核的信度和效度也比较高。而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触，认为用公司绩效考核制度根本就无法进行考核。企业人力资源管理部门的人员感觉非常困惑和不解，如何才能平衡各部门的需求呢？
对这些现象进行深入分析后，会发现问题的根源：企业绩效考核的最大问题是形式单一。企业多达几十个职种、上百个岗位，每个职种、岗位的工作都不同，各有特色。而许多企业的人力资源部门在设计考核制度和考核指标的时候，尽管意识到了这些问题，但是仍然照搬书本上或网络上的一些绩效考核方法与工具，试图建立一个能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系，考核指标虽然经过一再修改，仍然无法实现让所有部门都满意，结果出现了前面所说的这种现象。
随着社会发展进入人工智能时代，企业中知识工作人员的大量增加，工作的个性化越来越明显，各岗位的工作内容差异化也会越来越明显，其绩效结果的表达方式也必然是不同的，通用的、模板化的绩效考核方案会越来越不适应员工绩效管理的需要。
为了很好的解决上述问题，企业的人力资源部门必须树立市场客户和内部客户意识。企业绩效考核体系的设计，要以企业的战略目标为导向，与各岗位员工的核心贡献紧密相关，与员工的个人职业发展有机结合。绩效考核要考虑到管理中通用的项目，更要有个性化的项目，必须能够为企业内不同工作性质的员工提供个性化的绩效考核方案。
为员工设计个性化的绩效考核方案主要从两个维度来考虑：
一是员工的绩效评价内容。企业的不同岗位所从事的工作内容是不同的，要求员工具备的工作能力和工作态度也是不同的，因此，不同的岗位其评价指标应该是不同的。员工个人的绩效评价指标一定要与企业的战略目标和个人的岗位相关，体现岗位说明书所描述的内容或员工的核心贡献，即“员工做什么企业才能评价什么”。如：同样是技术人员，研发工程师的核心贡献是新产品开发，其KPI是新产品销售收入或利润；工艺工程师的核心贡献是技术工艺优化降本，其KPI是技术设计优化或工艺优化降本创造收益。
同样一个岗位，在企业的不同发展阶段，其核心贡献也会发生变化，如人资部经理岗位，在企业高速发展期，企业需要大量的人才，如何招到并留住关键人才是人资部经理的核心贡献，其KPI是关键人才招聘任务达成率、新引进关键人才半年内留用率等；在企业稳定期，如何提高人效是人资部经理的核心贡献，其KPI是人均创造销售收入或利润、职能部门人员占比等。
二是评价主体的选择。大部分企业在实施绩效评价时，普遍导入了360度绩效评价，以期实现绩效评价的公平性和客观性。但是由于多数企业并没有真正理解360度绩效评价，因此，被评价者所有的评价指标都要由被评价者的上级、同级和下级进行评价，只是不同的评价主体在评价结果的最终计算中所占的权重不同。这种做法看似客观公正，却隐藏了许多的不公正因素。因为不同的评价主体对不同的评价指标的了解程度是不同的。对于有些评价指标来讲，被评价者的上级最了解，如被评价者的工作业绩、执行力等；而有些评价指标，如被评价者的沟通能力、协作性等，被评价者的业务相关同级是最清楚的；而培育下属的能力、组织领导能力等，最有发言权的是被评价者的下级。如果让不了解某项评价指标的主体来对这项指标进行评价，那么评价的结果公正性就很值得怀疑了。所以，在选择评价主体时，要基于“谁熟悉谁评价”的原则，对于被评价者的上级、同级和下级要设计不同内容的评价问卷。
只有量身定制的个性化绩效考核方案才能真正适应企业内所有部门、员工的要求，才能真正发挥企业人力资源管理部门的价值。
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合易观点