本文约12000字，需要20分钟阅读完毕。
高树山，北京合易咨询（集团）机构战略管理和组织能力专家，常年致力于宏观政策、国有企业、规模民营企业和产业升级等改革发展的观察与服务。
近日，笔者参加“2021年中国产业企业链竞争力高峰论坛”，提出“公司间的竞争一定是资源价值链的竞争。价值链增值战略决定了一切竞争状态”。因为对所有的企业而言，企业面临的竞争环境发生了三个深刻变化：
第一、品牌集中消费开始，顾客随机消费结束。顾客资源愈来愈集中到行业领先品牌；
第二、单一竞争优势迅速消亡，系统竞争优势持久存在。企业愈来愈靠整体优势或产业链建立持续的竞争力；
第三，单一价值主导市场结束，整体价值转移时代开始。消费者愈来愈靠感知企业的整体价值决定其购买意向和行为。
这三个变化其实告诉我们，企业在如何打造竞争力和建立持久竞争优势方面，需要进行调整或变革，出发点就是要“打造资源价值链，实现企业的整体价值及价值增值”。
何谓资源价值链？
所谓的资源价值链指在一个公司或组织中，存在各种不同业务（比如采购、生产、技术和销售）的相互作用和基本管理职能的相互支撑，并且各自占有相应的资源。公司或组织必须找到各个业务点的价值和关联性的内外资源，运用价值关联策略将其有效组合嫁接，形成一个相互支撑、相互配套、相互增值的资源价值链，实现公司或组织内部价值和外部竞争的最优化。
然而企业要实现打造资源价值链的目的，还需要靠增值模型来实现。
资源价值链增值模型描述（见图）
在整个资源价值链增值模型中，共分三大核心：
（一）基本业务资源。包括渠道系统、完整产品、促销资源、价格、顾客群、品牌价值、传播资源和其他要素及外部机会。
说明：在本增值模型中，所有的业务资源指营销领域中的各种资源的状况、对企业的价值贡献程度和未来可能的贡献方式。
（二）增值因素或策略。指对现有基本业务资源，或对外部因素及机会进行分析，寻找和确定能够整合或统领基本业务资源的因素或策略。
（三）在企业没有建立“资源价值链”和启动增值策略时，各个基本业务资源是相互独立的，是不具备关联性的，是为公司创造单一价值的。而通过增值因素或策略起到整合或统领作用，实现基本业务资源价值增值。
---而这正是本文倡导企业建立“资源价值链增值模型”要解决的问题。
嫁接策略和方法（见图）
第一步：分析内部资源。公司或组织要明白自己内部的资源有哪些？价值如何表现？每项业务资源的竞争力是什么？业务资源有无形成协同？即需要对公司的内部资源做一个全面的现状、有效性、关联性和竞争力分析。
第二步：寻找增值因素。公司或组织的业务资源可能很丰富，但是效率或创造价值的能力分散和薄弱。需要站在价值链的角度，从内部和外部寻找能够激活“资源”的因素。
第三步：确定嫁接策略。比如管理一体化、突出某一项资源的拉动和嫁接某种资源等。
第四步：实现互联增值。通过前三步的工作，基本上可以形成新的资源价值链，通过有效的运作，激活资源，实现增值，形成卓越的商业竞争力。
绿盛和携程：两家新锐企业带给我们的思索
携程的崛起
在中国旅游行业，没有人不知道携程旅行网。在火车站、汽车站和飞机场，你都会收到做工精致的“携程贵宾会员卡”。依循会员卡，你可以在全国上千家酒店享受预定服务。这家在1999年初成立的公司，同步开通携程旅游网站，2003年在美国纳斯达克上市。目前主要在北京、上海、广州、香港等地设有分公司，并在全国20多个大中城市设有分支机构。依靠会员制营销提供包括酒店预订、机票预订、度假预订、国内标准旅行和海外团队旅游业务在内的全方位旅行服务。
2006年携程全年收入达到8.34亿元，以其独到的经营模式迅速在旅游行业中占据领先地位，成长为中国商务旅游领先的著名品牌。从成立到在美国上市，到目前的营收规模和盈利能力，携程的发展速度令人惊叹。
携程发布2014年四季度与全年财报。根据财报，携程2014年全年净利润为2.4亿元。携程的盈利主要来自远高于市场预期的营运数字，其中开放平台战略带动了各业务线的销售，而移动战略也让携程旅行应用成为在线旅游业变现能力最强的应用。2015年归属于携程股东的净利润为25亿元人民币，相比2014年为2.43亿元人民币，同比上涨超过10倍。比较其他中概股的全年成绩单，携程的表现可谓非常强势，且目前仍是旅游市场上惟一持续盈利的公司。
2020年，携程集团的GMV达到3950亿元，连续3年稳居全球在线旅游行业第一。全年净营业收入为183亿元人民币。
绿盛的崛起
同样在中国传统的休闲行业，没有人不知道绿盛。在全国17个省市的大中城市，你都会看到“农夫与海”、“QQ能量枣”的身影。在最传统不过的行业----牛肉干，绿盛照样创造了发展奇迹。其成立于1993年，真正发展却在2001年。从这一年开始，公司每年保持着“翻一番”的发展速度，2004年组建集团，到2006年实现全年收入超过6亿元人民币。
秉承中华传统工艺，融合当代卓越科技成果，形成了一套独特的制作工艺，实现了传统与现代、艺术与科技的完美结合。从最初的每天200公斤牛肉的产量到现在一天30吨牛肉的产量，现已发展成为全国最大的牛肉干生产商。
从行业来看，携程属于网络公司，互联网信息服务商。绿盛属于传统食品公司，制造和生产牛肉干。之所以把看起来毫不相干、分属不同行业和发展路径不同的两家公司放在一起比较，因为我通过深入研究公司的发展路程，在如何打造商业竞争模式和竞争力问题上，两个命题渐渐在脑海中形成脉络：
第一：高科技公司较传统行业的公司而言，并没有得天独厚的优势；
第二：不论何种性质的公司，在如何获得商业竞争力方面，所要解决的问题是一致的。
网易总裁丁磊曾经说过一句话：互联网企业跟传统企业没有什么差别，都是一步步做出来……”。而绿盛和携程恰好给了我们准确地答案：核心在于如何打造资源价值链？
由下而上，虚拟带动：绿盛打造资源价值链
1993年，林东借款30万元创办杭州绿盛食品有限公司，先后做过饮料、棒棒冰和牛奶，有过成功，有过失败。1995年以后，其在历经多次失败以后，开始静下心来做牛肉干，并初步获得成功，接下来的几年间，绿盛牛肉干每年几百万元的利润让经历了挫折的林东相当满意。
以传统战略分析观点来看，牛肉干这一传统休闲食品行业，其增长潜力是有限的。因为休闲食品行业，一直属于低门槛行业，拥有少量资金和设备生产条件即可进入，很难有那家公司做成行业规模或领先地位。竞争对手众多，彼此也没有形成自己的竞争力和竞争模式。然而绿盛却从资源价值链角度整合各种资源，确立了自己的竞争力，开拓了崭新的竞争空间，赢得了顾客，开拓传统行业竞争新模式。
开拓新竞争空间
绿盛在刚起步时，甚至很长一段时间内，其产品“牛肉干”是不具备独特竞争优势的，用市场的通俗语言来表达，就是“大路货”。绿盛在最初创业几年屡遭失败，没有多大起色，也是与产品的“大路货”特点有关系。但是从当时整个休闲食品行业讲，资源价值链的每个环节，包括生产、技术、产品、销售、市场、内部管理、品牌等，还没有哪一个厂家打造或依托某一个环节建立自己的竞争力而迅速成长。
绿盛显然看到了这一行业的竞争状态和发展机会。它在行业内异军突起，将其他厂家远远甩在后面最初的办法，就是撇开产品竞争的原始形态，从抢夺售点面积开始。
具体做法就是与各大超市合作时，不管条件如何，绿盛一定要拿下最大的货架陈列面积，全部摆上绿盛的产品。这样做解决了两个问题：一是货架陈列面积本来是一种市场资源，我占有了，其他厂家或跟进者就没有机会了；二是货架陈列面积很大，品牌的视觉和传播效应就出来了，“我最大，自然我就最好”。
这实质上是开拓了新的竞争空间。竞争空间占有了，顾客的需求和市场自然就激发出来了。绿盛在浙江本土市场和其他市场，全部遵循这一业务战略，这是打造资源价值链的第一个环节，也是绿盛整合资源的重要尝试之一。
资源嫁接，开拓新品类
资源价值链的核心载体就是产品，一个优秀的产品承载了厂家、经销商、传播策略、顾客和品牌价值等的整体利益分配。绿盛打造资源价值链的另一个表现就是开拓新品类“农夫与海”时，启用了“鱼皮+牛肉”的技术配方和工艺，而且实现了牛肉干糖果化包装和销售。这是绿盛整合资源，实现资源混合增值的策略表现，实现了海洋资源与陆地养殖资源的有效嫁接，实现了鱼肉营养和牛肉营养的完美结合，给了顾客丰富的产品认知点和品牌内涵，具备充分的想象空间。“农夫与海”与“鱼柳夹心”，共同彰显了产品的巨大价值和市场竞争力。
根据传统行业竞争思维，牛肉干就是牛肉干，鱼肉就是鱼肉，二者毫不相关，产品或服务的形式呈现单一状态。资源嫁接却告诉我们，毫不关联的两种资源通过某种属性的链接，可以产生巨大的复合价值。
据说，绿盛依靠这种价值思维所研发的“农夫与海”，曾一度超过其60%以上的销售比例。花一份钱，既可以吃牛肉，又可以享受海鲜的美味，顾客的消费价值很高。况且“农夫与海”又如此充满想象空间。
启动网络营销：现实虚拟的融合
套用时下网络经济的一些概念，人们习惯于用“线下”表示传统产业和传统竞争手段，用“线上”表示现代网络产业和网络竞争手段。如果绿盛“开拓新竞争空间”和“资源嫁接开拓新品类”属于打造线下价值链的话，那么绿盛在推出“QQ能量枣“时，所采取的资源整合手法和市场策略，则依靠网络这个虚拟空间，一下子把整个资源价值链打通了。
2005年7月，一个偶然的机会，绿盛董事长林东前往郭羽的天畅科技公司进行参观。此时，天畅科技公司正在研发的中国首款3D历史玄幻网络游戏《大唐风云》，已经进入最后的公测阶段。第一次接触网游的林东也深深地被这款网游恢弘壮观的场景和浓郁的传统文化气息深深地所吸引。与此同时，一个大胆的想法开始在林东的脑海里产生。
“牛肉干是否可以和网游合作，让士兵们吃绿盛牛肉干“QQ能量枣”补充能量，从而让玩家都接触、了解绿盛牛肉干呢？”林东将自己的想法告诉了郭羽，而正忙于制定其网络游戏推广方案的郭羽，在听了林东的话后，他也敏锐地发现了其中可能存在的巨大市场机会。
于是，两人一拍即合，绿盛和天畅科技达成合作协议，并于2005年12月正式宣布结成战略联盟。
通过网络游戏《大唐风云》里的“游戏商务平台”，玩家可以在游戏中下单购买真实的牛肉干系列产品。同时，游戏里“绿盛牛肉店”场景也可使玩家体验牛肉干文化。作为交换，绿盛将拿出自己最核心的媒介资源──所有产品的数亿个包装袋以及在所有促销宣传品上无偿宣传推广《大唐风云》游戏。二者不存在竞争关系。
绿盛的这一次合作，实现资源价值链由现实上升到虚拟网络。靠虚拟网络的传播和拉动，其牛肉干产品在2006年出现畅销，销售额一举突破6亿大关。
游戏植入式广告
绿盛在推出“QQ能量枣“时，所采取的资源整合手法和市场策略，则依靠游戏网络，一下子把整个资源价值链打通了。
2005年7月，一个偶然的机会，绿盛董事长林东前往郭羽的天畅科技公司进行参观。此时，天畅科技公司正在研发的中国首款3D历史玄幻网络游戏《大唐风云》，已经进入最后的公测阶段。第一次接触网游的林东也深深地被这款网游恢弘壮观的场景和浓郁的传统文化气息深深地所吸引。
“牛肉干是否可以和网游合作，让士兵们吃绿盛牛肉干“QQ能量枣”补充能量，从而让玩家都接触、了解绿盛牛肉干呢？”。结果，林东将“QQ能量枣”镶嵌在网络游戏《大唐风云》里的“游戏商务平台”，玩家可以在游戏中下单购买真实的牛肉干系列产品。同时，游戏里“绿盛牛肉店”场景也可使玩家体验牛肉干文化，实现资源价值链由现实上升到网络游戏。靠网络游戏的传播和拉动，其牛肉干产品在2006年出现畅销，销售额一举突破6亿大关。
绿盛靠这一“增值因素”，系统竞争优势随之建立，即顾客形成了“网络认知—产品情感体验---激发消费需求---到超市现场购买”的竞争通道。
绿盛博客漂流瓶活动
如果一个企业经过一段时间的市场运作，实现了优秀的产品、较高的市场铺货率、庞大的顾客群体和终端销售陈列面积，这些市场资源是如此的丰富，企业依靠这些资源实现了竞争对手难以企及的销售额，这是企业的竞争优势。但是按照传统的营销手法，彼此又是割裂的，所以公司遇到了营销瓶颈。该怎么办？
绿盛在2007年发起、组织的“绿盛博客漂流瓶活动”，即依靠虚拟网络，与“企博网”合作，搭建一个庞大的博客群体在网上“交友、交流、参与购物有奖活动”，同时将公司的各类产品和“活动方案”附有漂流瓶和包装上，1000万个漂流瓶在国内各大超市中出现，同时带有活动方案的海报和活化陈列在终端售点张贴。
绿盛的这一营销创新，实现了“调动顾客注意力+海报宣传+活化陈列+网上参与摸奖”，实现了“网上”和“网下”的高度结合，一举激活了“优秀的产品、较高的市场铺货率、庞大的顾客群体和终端销售陈列面积”等市场资源。这是绿盛利用博客开展的大规模创意营销活动，结果产品的销量大增，使所有的市场资源都成为一个相互关联、相互支撑和相互促进的整体，实现了资源价值链增值。
纵观绿盛集团打造资源价值链的历程，基本是由“线下”开始，往“线上”延伸，处处搞资源联合，资源嫁接，最后靠虚拟网络的带动，由下而上，打通资源价值链，一举形成卓越的商业竞争力，进而实现传统产业的巨大转型和业务的迅速增长。
由上而下，现实撑力：携程回归传统路线
1999年5月携程在上海成立，注册资本仅有200万元人民币。4个月后，IDG投入第一笔风险资金50万美元。1999年10月，携程旅行网正式开通。11月，网上预订系统启动。2000年1月，北京、广州分公司相继成立。这时候，互联网已到了“高烧”阶段，多家投资公司进入携程，风险资金总量达500万美元。
“在互联网激‘钱’燃烧的岁月中，携程也烧掉了大约—两千万。直到2000年底，看到形势不妙才停下来。”携程创始人之一梁建章回忆。到2000年10月，携程几位创始人开始感觉到“脚底下空落落的，踩不到实地”。
按照创新价值理论观点来看，新兴行业和业务必然伴随高速成长。然而在2000年，大批的互联网公司关闭，同时大批的高科技公司因为前期的高额研发投入也走向死亡。大家都在探讨“如何寻找盈利模式”问题。携程开始尝试往下走，即与传统产业和业务结合，打造新的资源价值链。路径不同，却取得了与绿盛相同的效果，开拓了新兴行业的竞争新模式------网站仅仅是资源聚合、方便查询和完成网上交易的平台，而顾客的价值是通过“线下”业务来感知和享受的。
跨越固有边界
从广泛意义上讲，任何公司从创业那天起，就界定了经营边界----创业构思和对未来业务战略的预期规划，这可能会带来成功，也可能阻碍成功。携程在创业初期，公司的经营边界是一家网上旅游公司，开发一个旅行网，实施网上预定系统，看起来前景美妙，却无法体现对顾客的价值。其实，不仅是携程，当时更多的门户网站，都是试图开展“内容+浏览量+广告”的资源价值链系统，得以谋生和发展，现实经过尝试后却失败，直到向下延伸，开展短信业务模式，才开始大规模盈利。
我们在研究携程资源价值链的形成过程中，发现其最基本的法则是将网站定位于信息资源交换平台和载体，向下延伸，将顾客现实的需求和虚拟的信息资源交换有效地结合起来。看携程跨越固有边界之旅：
2000年年尾，携程看上了北京“现代运通”酒店预订业务公司，并用数百万现金加期权的方式收购了“现代运通”。这是携程第一次单脚着地，也是第一次尝试由“线上业务”向“线下业务”延伸，中间收取的只是佣金，给客户提供了可以面向全国的便捷服务，从而实现了资源价值链的突破。2001年，携程营业额达到5000万人民币。
“而携程通过第一次并购找到了着陆点，拿到了寒冬里面最后一笔风险投资，这好像也是2001年投到互联网中唯一的一笔钱。”梁建章说，那次是凯雷集团的1000万美金。
从虚拟网络向现实再造，企业必须突破那些限制他们生存和发展的固有边界。对顾客而言，其实是开拓了价值增值空间。当顾客想要预定酒店时，直接通过网上即可预定，又可以借助携程庞大的合作酒店网络，拿到优惠价格。顾客为什么会选择携程呢？关键是要具有数量巨大、分布全国的酒店合作网络。否则网站建得再好，网上预定系统再完善，也无法达到顾客的需求愿望。因此通过并购，迅速向下延伸，并获得广泛的现实资源，实现网络和现实业务的完美结合，就成为携程的业务战略选择。
纵向挖掘现实资源
如果说并购北京现代运通是携程被迫迅速采取急转身的战略调整，开始了“由上而下”的回归传统路线的资源价值链的打造之旅，那么说在以后携程的一系列动作中，都展现了其“疯狂地占有现实资源”，打造业内最大最广泛的资源价值链的一面。这是携程成为国内最大网络旅游公司的根本所在。
在携程的业务结构中，机票与酒店预订数量巨大，其利润却比较低。但是携程并没有放弃向现实的传统市场的进军步伐。
2004年2月携程收购上海翠明国际旅行社，是其进入传统的度假旅游市场的战略举措，从而实现了酒店预订及机票预订成为其重要的收入来源，而度假产品的增长却是其所有业务中增长率最高的一项，也是盈利能力最高的一项。
目前携程开通的度假旅游起点城市有11个，度假产品线路有上千条。从2004年起携程开始进军利润丰厚的海外游业务。2006年又在北京注册了北京携程旅行社，从北京市旅游局拿到了出境游的组团资格。2005年，携程与爱尔兰著名旅游集团CNG签订了一项协议——携程将成为CNG在中国的独家合作商，并可整合CNG全球2.5万家酒店资源，为其休闲游及商务游客人提供本地化的服务，正式启动海外团队旅游业务。
这意味着携程的资源价值链在与现实结合方面，更加巩固了，不仅如此，还延伸到海外市场。
所以资源价值链不仅可以实现单项业务的成功，而且可以以此为依托，实现其他业务的共融成功和增值。携程纵向挖掘现实资源，沿着“酒店和机票预定业务”切入到度假旅游市场和海外团队旅游业务，从顾客现实的需求中又增加了吸引力。
启动标准旅游：提高资源价值链的门槛
在行业竞争和发展过程中，产品竞争侧重于产品品质和品牌的感召力；资源竞争侧重于对现资源的占有，使竞争对手没有机会发展；标准竞争侧重于制定行业标准，提高行业竞争的门槛，使后来者无法进入，而且因为制定标准，能够奠定行业领导者的地位，使顾客认为“标准制定者、发布者和实践者”是行业内最好的公司。
携程通过“线上”向“线下”战略调整，沿循并购策略抢占“现实渠道资源”，实现现实和虚拟第一次有效结合以后，其业务战略便向“标准竞争”迈步了。
2006年12月，携程旅行网推出“海外团队游标准”。该标准又分为“海外深度游标准”和“海外经典游标准”。两个标准均对于旅行过程中的航班、用车、酒店、行程、餐食、购物和导游等方面作了极其详细、苛刻的限定。其中包括在海外深度游团队中取消导游带队的购物活动等。
携程高层在谈到出台“海外团队游标准”的初衷时说，“传统的旅游市场是一个被做坏了的市场，缺乏标准，服务品质低下，我们提出这个标准就是希望从自己做起，引领业界回归到一个纯净的市场，倡导更加良性的业态发展。”
“以前导游拿不到团费而从旅游的各个环节来从游客身上捞钱，从而无法保证客户的旅游舒适度和满意程度，使得游客对旅行社的印象大打折扣。这样的恶性循环成为了行业发展的天花板。行程安排上‘上车睡觉、下车拍照’的疲于奔命，在酒店的规格和位置上走宣传擦边球、在旅行过程中强制购物等状况，只能恶化这个市场的行业信誉。”携程高层同样分析道。
作为国内第一家推出类似“海外团队游标准”的企业，携程旅行网的做法如“投石入水”，将打破旅游行业很多“潜规则”。此标准一出，业界投来的更多的是怀疑的目光，很多人称携程该项标准的推出是夺眼球的造势之举。
但是该标准面世半年以后，非但没有象先前业界预言的那样在操作过程中夭折，而且为携程赢得了口碑无数。对首批使用携程该产品的客户回访表明：90%的客户认为预订该产品方便或很方便、80%的客户愿意向朋友推荐该产品，而且实施标准旅游以后，其盈利能力也迅速提升。
这是携程打造资源价值链的又一成功之处。这一成功，使得“现实渠道资源”披上了坚实的“竞争利器”，带入资源增值阶段。
携程作为早期从事在线旅游业务的互联网公司，一开始即在“线上”，经营却陷入窘境，最后迅速采取急转身的战略调整，向“线下”的传统产业和业务结合，从酒店机票预定，到传统度假旅游市场，再到标准旅游，由上而下，打造卓越的资源价值链，与传统企业绿盛一样，同样取得重大成功。
相同归宿：现实和虚拟互为增值模式
研究绿盛和携程取得的卓越商业竞争力的历程，我们会发现一个惊人的共同点：二者虽然所处的行业不同、公司性质不同、打造资源价值链的路径和形式不同，但是其最后的本质都是一样的，即实现了现实和虚拟的完美结合，我们统称为“现实和虚拟互为增值模式”。
绿盛：R&V无竞争联盟增值
对牛肉干行业来讲，起初的状态是作坊生产、小工厂生产、流通批发为为主、行业内没有标准化生产、牛肉干处于原始加工，也就是说行业竞争处于原始的初级阶段，业务资源是分散而且没有链接的。绿盛进入牛肉干行业时，基本上提出了“目标化、标准化和主流化”的经营理念。从理念上摈弃了“原始的初级阶段”，为其探索和形成创新性的资源价值链奠定了基础。
在创始阶段，绿盛并没有很大的资源和竞争力。如果放开思维分析其内部资源，无非产品、技术、生产、设备、员工、销售渠道、终端销售点、促销工具等。这是第一步。这些内部资源如果不用“增值因素”激活或带动起来，而是按照传统思路走向市场和竞争，绿盛无法在“低级而分散”的行业竞争中异军突起，并带动了整个行业的发展水平和竞争水平。
在“寻找增值因素”方面，绿盛走过了三个关键环节。
绿盛是以牛肉干切入休闲食品行业的。经过对内外部资源的分析，它的第一个“增值因素”定位于抢占终端陈列面积，即获取最大的售点资源。陈列就是最好的广告，顾客看到你有最大的陈列面积，就认为你就是最好的，就有认同和购买。绿盛这样做起来以后，其他厂家反应过来就没有机会了。它的第二个“增值因素”是“借海出肉”，他告诉消费者，我的牛肉干还有鱼皮、鱼营养，一下子把产品的卖点丰富了，产品的附加值提升了。第二增值因素顺借“最大的陈列面积”，有了成功的售点基础。
这两步都是针对企业自身内部资源的运作，是资源价值链的一方面，他们保障公司的产品有足够的通道卖出去，打通了“采、产、销”三个基本环节，同时也提高了产品附加值和公司的盈利能力，资源价值链中最核心的一块------利润链得到了保证。
通常来讲，企业具备足够的市场覆盖率和产品陈列率以后，传统的思维是需要启动大规模广告传播战略，以通过加大顾客认知的层面，迅速提高销售量。然而绿盛却抛开传统思维，在资源价值链上进行了大胆创新。这就要因出第三个“增值因素”，即进行有效的嫁接。在如何激活“现实资源-----最大陈列面积和足够的市场覆盖率”方面，绿盛开发了一款“QQ能量枣”，镶嵌在3D游戏《大唐风云》中去，而且祭出“中国第一网络食品”的传播概念，在包装上印上《大唐风云》的画面。结果由于“虚拟网络”的带动，“QQ能量枣”销量猛增，不仅如此，还带动了其他产品的销售。绿盛此举市场战略，被业界和理论界总结为实现了“现实和虚拟的完美结合”，被称之为“R&V无竞争性战略联盟增值模式”，这是绿盛资源价值链一个质的飞跃，主要有以下三个内涵：
（一）绿盛依靠“虚拟网络”带动了“现实资源”的增值。如果没有虚拟网络的带动，其不会实现“二次迅速发展”。
（二）牛肉干与《大唐风云》不存在竞争关系。二者嫁接，既相互竞争，但又相互促进。对绿盛而言，实现了“内部资源”和“外部资源”的嫁接。这是被称之为无竞争性战略联盟的主要原因。
（三）绿盛基本沿循“由下而上”、“由现实向虚拟”、“靠虚拟带动”的途径，完成了自身资源价值链的打造，并且产生卓越的商业效果。
资源的聚合裂变：绿盛开创的“R&V无竞争性战略联盟”及取得的重大成功，被欧洲管理学院教授邀请，专门开展了一场“中国创新模式演讲”。
法国方面则盛赞“R&V非竞争性战略联盟”合作模式达到了“1+1=11”的效果。
绿盛沿着“四步法”形成的价值链，实际上是资源的聚合裂变。
所以传统行业不是没有发展机会，也不是没有资源，背后关键的是竞争理念和对资源增值方法途径的把握。这是留给其他传统产业和公司的有益启发。
携程：R&V相关资源协同增值
相对于绿盛，二者虽然都是“现实和虚拟互为增值模式”。但是互联网公司携程所走过的路和背后彰显的商业借鉴意义，却与绿盛截然不同。
如果分析携程在创办初期的内部资源，除了想法、激情、资金、人才和一个网站外，再也没有其他东西了。这些内部资源靠什么维持呢？这些业务资源靠什么组合呢？--靠风险投资商的资金。资金用完了，其他资源也散了，也就是说，在携程创办初期，其根本没有资源价值链的支撑，更谈不上盈利模式了。
投入巨资创办的“携程旅行网”，只是资源价值链的一个组成部分。我们用内部资源分析的方法来进行深入的分析。携程给未来顾客提供的产品或服务是什么？对顾客有无吸引力？
一个是便捷而有效的预定系统
顾客一上网站，我想去哪个城市？去哪个酒店？享受什么样的服
务？在网上都能满足，而且要能够完成“网上交易”。二是网上的交易信息必须能够“落地”，信息到那里，那里就能处理信息，完成“现实交易”。三是我到了预定的目的地后，能够享受到网上承诺的各种优质服务，实现“网上交易”、“现实交易”和“亲身体验”的一致。这意味着携程虽然为网上旅游公司，但是必须有这三大块相互支撑和相互配套。
如果说“想法、激情、资金、人才和一个网站”只是完成了一个网上交易服务系统，携程必须“寻找增值因素”，使网上交易系统落地。在“寻找增值因素”方面，携程也走过了三个关键环节。
为了落地，经过对公司内外部资源的分析，它的第一个“增值因素”定位于收购传统的酒店机票预定公司，形成了能够实现“落地”的现实资源框架。一方面拥有了合作伙伴，酒店和机票供应商；另一方面拥有了“拿票点”或“送票能力”或“酒店服务系统”。符合顾客需求的资源价值链就形成了，这一点很重要。否则，如果一直“线上”做文章，顾客最后会弃之而去。
携程本来就有良好的“预定系统”和“网上支付系统”，由于当时对互联网的关注和自身炒作的缘故，其在全国范围内拥有广泛的知名度。而这两点，正好是传统的酒店机票预定公司所不具备的。携程赚取的是佣金，传统公司实现了业务量的增加，满足客户需求的环节和效用得到了实现。
这是携程依靠“第一个增殖因素”，实现从“线上”往“线下”延伸的一次成功尝试，以后便是快速而大范围的复制，在全国范围内拥有了庞大的“现实资源”。这反而成为其最大的竞争力，其他进入者再去强占资源，已经没有机会了。建立一个网站，反而不是大家竞争的焦点。焦点在于“品牌”和“现实资源的占有规模”。携程的第二个“增值因素”定位于收购传统旅游公司。其运作手法与“第一个增值因素”是一样的，不过是为了增加新的业务和竞争力。
上面两点都是“嫁接策略”思维的结果。“现实资源”和“网上虚拟资源”进行了有效地嫁接。
我们再来看“资源价值链形成步骤”的第四步“实现互联增值”。
标准旅游
为了进一步使已经形成的“资源价值链”更具有强大的竞争力，携程又推出“标准旅游”。这种标准旅游既不是国家标准，也不是行业标准，而是携程的“企业标准”，说白了是对几十年来不规范的旅游市场的规范，对顾客的承诺。如果说前两个增值因素仅仅打造了业务价值链的话，而第三个增值因素则实现了“携程价值链的不可复制性”，从而使增值得到了保证。
携程打造价值链的过程，是一个相关旅游资源嫁接和整合的过程，是一个协同增值的过程，主要内涵有以下三点：
（一）携程依靠“现实资源”实现了“虚拟网络”的增值。如果没有现实资源的保证，在2000年网络泡沫时期，其既不会生存，更谈不上发展。
（二）携程基本是行业内资源的嫁接和整合，具有资源的协同性。
（三）携程基本沿循“由上而下”、“由虚拟向现实”、“靠现实保证”的途径，完成了自身资源价值链的打造，成长为中国第一线上旅游品牌。
资源的协同聚变
携程开创的“R&V相关资源协同增值”及取得的重大成功，实际上是资源的协同聚变。
其实不仅互联网公司如此，一些所谓的高科技公司，在产品、技术、服务和理念处于“曲高和寡”的时候，不妨多研究顾客的需求，使自己的资源价值链向下延伸，就有可能取得意想不到的成功。这是带给高科技企业或互联网企业的启发。
结论 未来趋势：价值链增值战略决定一切
公司间的竞争一定是价值链的竞争。
（一）行业竞争本质上是资源的竞争，然而获取资源仅仅是行业竞争的初级阶段。能够将资源相互链接形成聚合增值作用，才是行业竞争的有效方式。
（二）公司或组织不同业务资源的价值表现是不一样的，却相互联系。一般的公司或组织，其业务资源都是相互割裂的，因而组织的效率和价值是低下的。
（三）任何一个独立的业务资源，其发挥的效率和价值再优秀，如果不能与其他业务资源形成相互支撑，则其根本不具备持续的竞争力，包括外部资源和外部成长机会。
（四）公司或组织必须时刻关注如何运用恰当的价值关联策略，打造各个业务资源嫁接的价值链条，形成以“资源价值链”为核心的商业竞争链条，实现价值增值。资源价值链决定公司持久的商业竞争力。
对于一个独立的公司而言，其某一方面突出或某一个要素具有竞争力，已经远远不够了，而是需要着力于打造一个卓越的资源价值链，以此作为“竞争利器”--价值链增值战略决定了一切竞争状态。
合易观点