曾几何时，HR如果建议老板进行组织结构变革或商业模式、业务流程再造，结果要么形大于实，要么半途夭折，成功案例屈指可数。“国难思良将，时艰念铮臣”。新常态下，企业界逐渐形成“不变则亡，忘变必危”的共识，积极寻求变革良药。近年来，阿米巴模式在国内大行其道，受到企业界老板和HR的热赞与追捧，就是变革之风骤起的具体表现。随着对阿米巴模式的深入研究，越来越多的有识之士认识到，阿米巴成功落地的关键并不仅仅是独立会计核算制度，究其根本这只是阿米巴之“术”，是一种更好的激励与衡量员工贡献量、强化目标管理的方法。要实现阿米巴的顺利推行与可持续运行，还要深究其背后以一贯之的“道”——打造人人都是经营者的高绩效组织。
“类阿米巴”模式的古今变迁：“日光之下，并无新事”
阿米巴模式实现高绩效的根本原则在于顺世变时变而为，应人心人性而动，具体表现为用“小而柔的组织形态”应对“大而复杂的外部环境”。古往今来，遵循此法的组织变革不胜枚举。公元前350年，秦孝公任用商鞅变法，“废除旧世卿世禄制，奖励军功，禁止私斗，颁布按军功赏赐的二十等爵制度。……强制推行个体小家庭制度”，把秦国由边缘弱国打造成虎狼之秦；16世纪的中国，倭寇猖獗于浙闽沿海，明军传统的大而密集的战斗队形难以抗击倭寇。戚继光创造了一种小集中大分散，由大阵变小阵，由密集变为疏散的鸳鸯阵。鸳鸯阵的灵活机动，全队人员密切配合，纪律严明，赏罚一体，正好抑制住了倭寇优势的发挥；20世纪末的美国陆军机构臃肿、行动迟缓，几十年来形成的冷战思维让美国陆军难以适应新时代的挑战和要求。随后，美国陆军开始自我变革，把密集大型部队打散变小，形成小型而灵活的作战单元，每个作战单元灵活应变随机调遣，一线作战单元的负责人承担更多责任。以古为镜知兴替，古今各种“类阿米巴”模式的组织变革都以大争之世为背景，放弃内部稳定性，追求外部竞争性，由此可见，阿米巴模式今日之兴起并非企业盲目追求时髦、人云亦云，而是企业顺天应人的主动出击与攻艰克难的自我革新。
阿米巴经营要求组织可以灵活的变更，更好的适应外部的经营环境。传统企业往往以岗位等级制为基础，职务岗位跟工作职能、资源、责权、利益是匹配挂钩的，一个萝卜一个坑，牵一发而动全身，组织结构调整极为困难。这种组织架构下的人事制度可能不适合阿米巴经营，甚至可能阻碍阿米巴经营的进行。因此，企业应当尝试从“岗位性”组织结构过渡为“角色性”组织结构。角色强调人的行为的社会影响方面。形象一点来讲，世界是舞台，众人皆演员。如果外部经济环境的剧本已经改了，企业以及员工的角色还不调整，那戏就真没法演下去了。
在角色理论中，角色是资源、责权与利益的集中体现，并随着内外部环境变化灵活调整，因此，以角色为基础的人事制度，才能实现更大范畴的人、财、物等各类资源的优化配置。要支撑阿米巴的经营核算体系，必须以角色为起点重新梳理组织架构与业务流程，企业、部门、员工都要有角色定位，满足客户与市场的需求与期待，保证“市场之外无闲人，企业之内无闲职”，实现人人都是经营者的局面。由此可见，无论是过去的商鞅变法、鸳鸯阵、陆军改革，还是京瓷的资格等级制度、海尔“人单合一”、华为“以功能为中心向以项目为中心”、万科“事业合伙人”、韩都衣舍“项目小组”，究其本身都是打破以内部稳定性为目标的岗位等级制，探索更加适应内外部环境复杂变化，并以提升外部竞争性为目标的角色进化制。
作为一种组织架构与商业模式，阿米巴最终的目的是，通过打造人人都是经营者的高绩效组织，实现价值增值。因此，用建立在角色进化基础上的阿米巴单元替换或重塑建立在岗位等级基础上的固化部门，正是着眼于企业整体利益与长期利益，灵活地调动与关联各类资源、责权、利益，真正实现价值增值。
最后，我们再来看一下实现角色进化与价值增值的技术手段与机制保障——阿米巴经营核算体系。该体系我们可以看做由五大系统组成，即划分系统、核算系统、反馈系统、人才系统、管控系统。限于篇幅，本文仅把五大系统的基本设计目标与原则进行梳理，后续再做详细阐述。
a. 战略一致性，经营单元的划分必须符合战略目标与整体利益，不可一叶障目，各其为政；
b. 业务完整性，完整的业务流程可以实现价值生产闭环，这是核算的前提；
c. 核算独立性，能够算出收入、费用和成本，可能是模拟的。
2. 核算系统：
a. 公司净利润最大化，能看出公司整体净利润的业绩表现；b. 单位时间附加值最大化，能看出单位时间的净利润；c. 人均效能产值最大化，能看出经营单元的人均效率、人均产值。
3. 反馈系统：
a. 及时性，经营单元业绩表现反馈的最优状态是日事日毕，日清日结；b. 公开性，每个经营单元的业绩表现都是最大限度公开的，有利于提高竞争性；c. 准确性，经营单元的业绩统计必须准确无误，尽可能量化。
4. 人才系统：
a. 赋能机制，阿米巴长的选择必须宁缺毋滥，人才培养开发过程中，尤其是要强化人才对新的经营管理方式的理念认同；b. 授权机制，必须保证经营单元尤其是阿米巴最大限度的权责利一致性，疑人要用，用人要疑；激励机制，为了实现企业整体利益的最大化和可持续发展，必须让利于经营单元与员工，命运共同体需以利益共同体为基石。
5. 管控系统：
a.内部交易定价约定化，各经营单元之间的交易定价（利益分享）需要一定程度的约定，完全依靠内部博弈，容易出现过度降低成本影响生产品质等问题；b.内部客户利益协调性，在追求竞争效率的同时，兼顾整体性公平，避免经营单元过分追求局部利益，恶性竞争；
c.内部信息流动充分性，建立健全内部信息沟通共享平台，保证各经营单元对企业内外部环境的敏感度，第一时间作出反应与决策。
综上所述，当黑天鹅满天飞的VUCA时代，阿米巴模式通过专业化、量化的价值产出、价值交易、价值分配、价值评估，进行一系列制度、机制、流程的系统设计与保障，建立以角色进化与价值增值的经营哲学为内核，以五大系统构成的经营核算体系为外环的企业生态圈，激发员工全面参与到企业生产经营活动中，强素质、提效能、增价值，实现企业在经济中低速增长的新常态中可持续发展。
合易观点