前几天弟弟来济南旅游，我这个姐姐比较小气，带他去一家快餐店解决“温饱问题”。进店后，买了20元的餐券，但只花了10元。第二天才察觉忘记把剩余餐券换成钱了，赶忙跑去兑换，可是人家说什么不予兑换，说是当天餐券只能当天消费，当天兑换，过期不侯。弟弟歪着脑袋说济南人原来也不厚道呀。
我听了弟弟的话自觉脸上无光，忙与他解释：“这与济南的厚道无关，这是经营思路的问题，为了便于管理人家采取这种方式也无可厚非呀，况且谁让咱忘了当时兑换呢。”
“嘿嘿，姐姐越来越厚道了，我敢说你去问这家企业的老板，是内部管理方便，重要还是顾客方便重要，他会肯定的告诉你，他们的宗旨是‘顾客就是上帝’。”弟弟假装沉痛的反击。
虽然这场唇枪舌战并没有持续多长时间，但弟弟走后我还真的跑去问人家的老板，得到的回答正如弟弟所料。又想起有的餐厅免费为顾客办理餐卡，餐卡可以当天兑换也可以留作以后再用，总之即使像我这样粗心的顾客也不会遇到什么麻烦。突然间我好像被什么东西撞了一下，难道是损失的10块钱让我悟到了什么，仅看到这点小小不同的两家餐厅是否也折射了他们不同的企业文化。或者说他们纸上的企业文化或许是相同的，但表现却不同。那么企业文化到底是什么？怎样能让企业言行一致，表里如一，也就是如何让企业文化落地？
一、什么是企业文化落地
要解决企业文化落地的问题，我们必须对企业文化与企业文化落地要有所认识，所谓的企业文化是指企业信奉并附诸于实践的价值理念,也就是说企业信奉和倡导并在实践中真正实行价值理念，也就是说企业文化现象者是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业文化的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有，并且是企业发展中逐渐积累形成的。价值理念从其实践性的角度来看,实际上可以分为两大类,一类就是信奉和倡导的，一类就是必须付诸实践的，企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念,又属于必须付诸实践的价值理念。企业文化真正的约束员工的行为，是真正的在企业运行过程中起作用的价值理念，而不仅仅是企业信奉和倡导的价值理念。在前文提到的那家快餐店实际上就是在倡导“顾客就是上帝”，只是这种被倡导的价值理念还没有落地。
企业文化落地的含义有四个方面：一是认识，就是在思想上认识——知道，员工对企业的文化有全面充分的认识，员工与企业就企业文化达成了共识，谓之“入脑”；二是认知，就是在观念上接受——相信，员工随时都接受企业文化的影响，员工与企业就企业文化达成了默契，谓之“入心”；第三是认同，就是在意识上赞同——去行动，文化理念已成为员工的一种潜意识，员工在行为上注意体现文化导向，形成了一种不可言传的心理共鸣，谓之“入髓”；第四是自觉，就是在行为上自觉——成为习惯，企业价值观成为员工的价值观，文化理念已成为员工的信仰、成为员工的行为习惯，员工主动按照文化的导向去行动，自觉履行责任、自主执行，达到员企合一，谓之“见行”；这四个层面有依次递进的关系，都可以被认为是文化落地了，但真正有效的落地必须要达到行为自觉，知行合一。
二、让考核成为文化落地的有效抓手
一个文化真正落地企业的外在反应要让人“感受到”。例如，一提到质量和售后服务，人们就会联想到“海尔”、IBM，“优良服务”几乎成了他们的象征，这样的文化才是落地的文化。各个企业在实施文化落地的方法各有不同，各专家学者也一再的强调文化落地要通过宣传灌输、制度约束、员工行为规范推进文化的落地。
在此，我不再赘述全面的文化落地措施，而仅谈考核在文化落地过程中的重要作用。仍以海尔为例，我们都知道海尔以“优良服务”著称，又有谁知道海尔的“优良服务”是如何打造的？当海尔提出打造服务文化时，各部门为了提高服务质量纷纷献计献策。售后服务的经理面对这个打造“服务质量”的文化倡导，希望能够从考核上引导员工发现服务缺陷，推进服务质量提升。从而考核售后人员“每天发现30个不满的顾客或不满意见”。您可以想象这意味着什么，售后人员千方百计的打电话寻求不满用户，也千方百计的引导用户的不满意见。这样煞费苦心挖掘的服务提高意见被拿到公司层面慎重讨论，制定出详细严格的“服务提高”的制度措施。海尔的服务质量甚至带动了全行业服务水平的提高。从海尔的案例中可以看到考核作为文化落地抓手的巨大作用，具体实施中需要从以下几点：
1、塑造软环境得到员工的认同
我们的员工都是成年人，对于成年人来说，限制他的行为容易但是限制他的思想活动就不容易了。而一旦认识上存在偏差，那么在行动上难免出现更大而偏差。也就是说思想上的差之毫厘，恐怕会带来行动或结果上的谬以千里。仍以海尔的服务为例，如果在考核之前没有向售后人员说明原因，会造成售后人员心理上的极大抵触“人家客户都没有不满意，没事考核我们这个做什么，再说了，那就正好有30个不满意的客户呢？”，即使是被迫执行，在与客户沟通中也难免带来情绪上的不愉快，从而减弱公司的目的，甚至给客户留下不良印象，与打造服务品牌的初衷背道而驰。
另有一通讯企业其核心价值理念是“客户的事情是最大的事情”，经过延伸，企业认为距离客户最近的一线人员的素质就非常重要了，而实际上一些能力强的人都愿意到支撑部门去，因为那里的工作更轻松。为了改变这种现象，把优秀人才吸引到一线去，公司制定了两条原则，一，提拔的干部必须有一线工作经验；二，考核向一线人员倾斜。得到的结果是好多支撑部门人员怨声载道，认为一线人员从他们哪里分了更多的粥去。原因就是对员工的思想教育不到位，没有把这两条原则制定的初衷向员工讲清楚。
2、准确转化考核指标，严肃考核执行
要使考核成为文化落地的抓手，准确的指标转化是关键。只有转化的指标能够直接引导员工的行为，转化为可操作的方案，只有可量化、跟踪的考核才能起到促进文化的落地。也就是考核的指标要符合SMART原则，所谓的SMART是5个英文单词第一个字母的结合，S代表Specific，指“具体的”；M代表Measurable，指“可衡量的”；A代表Attainable，指“可实现的”；R代表Realistic，指“现实的”；T代表Time-bound，指“有时限的”。海尔的售后服务部门就是这样设定了考核指标，对售后人员有明显的行为引导。并且在制定考核指标以后要严格执行考核制度，对完成和完不成考核指标的人兑现承诺。
3、树立榜样人物，加强激励机制
由于处在文化培育的额过程，很多时候指标在形式上是陌生的，即使进行了前期的思想教育培训，员工的心理压力也在所难免，这时候就要加强激励成分，让员工能够得到精神甚至物质激励。同时树立榜样人物，一是让员工看到希望，有信心完成任务，二是，进一步打消员工的抵触情绪，让其明白并不是所有的人都与他一样不赞成新的考核制度。
这样基本上就可以发挥考核的文化抓手作用了。在培育企业行为文化的过程中，还要充分发挥管理者的示范作用，员工层要靠领导层、管理层的推动逐渐提升，只有领导层、管理层把自己的行为做好，员工才会认可，才会跟着去做。因此，领导者、管理层要以身作则，率先垂范，不仅要做企业文化的倡导者，而且要做企业文化的践行者，努力把自己塑造成为企业文化的楷模；引领着企业不断朝着新的目标迈进！如此，通过考核加上管理者的身体力行让企业文化轻松落地，不用在面对文化、实践两层皮的尴尬文化。
合易观点