以素质能力为核心的招聘管理系统

案例：Z公司的招聘烦恼

Z公司是一家集研发、系统集成、产品制造和销售服务为一体的高科技企业，企业员工在短短几年里发展到数千人，其中85％以上的员工拥有本科以上学历。

随着Z公司业务的发展和公司规模的扩大，人员招聘需求量始终比较大。尽管招聘工作已经成为人力资源部门最主要的工作，但来自业务部门的各种抱怨还是始终不断，并且普遍把问题责任推到人力资源部头上。每年的年终公司管理大会，人力资源部几乎都会因为人员招聘问题成为业务部门批评和抱怨的焦点。对此，人力资源部门感到十分委屈，最近五年内公司曾经连续换过3任人力资源经理，其中包括两位具有国际化大企业从业背景的外聘专业HR经理人。

在这种情况下，企业高层做出了具有战略性意义的决策，聘请了人力资源管理专业咨询顾问，全面规划和推动公司人力资源招聘管理与开发体系建设。

主要问题分析

经过诊断调研，咨询顾问总结了Z公司过去招聘工作中存在的主要问题：

人力资源部门在整个招聘工作过程中一直扮演着被动服从的角色，完全处于被动应付业务部门需求的状态。人力资源部门主要负责前期的招聘信息发布和候选人初步筛选，结果就是提供一份书面的初筛面试评价结果，评价关注的要点主要包括仪表、谈吐，以及学历、专业、过去工作经验等方面的相符程度的简单判断，并进行各种证书的验证。然后把候选人推荐给业务部门进行面试，最后由业务部门决定是否录用。业务部门对于人力资源部门的初筛意见并不十分在意，录用与否主要看各自的感觉和主观判断。由于没有科学、客观和统一的人员评价标准，录用与否最后主要靠业务部门领导“拍脑袋”，引进人员的质量难以保证，业务部门又反过来抱怨人力资源部招聘工作组织不力。

试用期淘汰率很高，由于没有科学和客观的招聘评价标准和操作技术方法，业务部门领导普遍感觉到“找对人”很难，在业务需求紧急时往往“饥不择食”，先用再说。一些业务部门的领导干脆主要依靠“试用淘汰”手段来选拔人才，不断向人力资源部要人，而试用期内离职率很高。人力资源部对此却是束手无策，只是手忙脚乱地奔命于应付业务部门的所谓招聘需求。

已经录用的人员质量也不高，很多应急录用的人员后来发现业绩一般，培养潜力非常有限。这已经造成公司中层核心人才储备不足，管理梯队“青黄不接”，而一大批普通老员工渐渐开始难以适应公司的发展。

解决Z公司招聘工作中的问题，最重要的一点是，要在公司内建立一套科学、客观和统一的人员评价标准。在招聘过程中，所有参与评价选拔的人员，包括人力资源部招聘人员和业务部门参与面试人员，都要掌握这套标准，并严格按照标准做事。

同时，优化现有招聘考核流程，人力资源部门和业务部门在整个招聘考核过程中要有合理的分工和侧重，使前后的考察评价结果有机协调、不可或缺。

Z公司“以素质能力为核心的招聘管理体系”设计

针对过去招聘选拔工作中存在的问题，咨询顾问结合Z公司实际情况，建立起了一套“以素质能力为核心的招聘管理系统”，具体内容和步骤如下：

“素质能力模型”体系设计：

参考通用“素质能力辞典”，在分析研究Z公司现状、发展战略和核心文化的基础上，建立起了Z公司通用“核心素质能力模型”。如下图所示，该模型具体包括思维能力、成就导向、团队合作、主动性、坚韧性、客户导向、责任心、沟通协调、学习能力等九大能力要素。

“核心素质能力模型”具体结构包括每一要素的定义描述、等级划分标准、典型行为描述等信息。以“思维能力”为例说明如下：

“思维能力”要素结构内容示例

定义：

等级分类与典型行为描述：

1级：不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。

行为描述：……………………

2级：将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。

行为描述：……………………

3级：发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。

行为描述：……………………

4级：恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。

在核心素质能力模型的基础上逐步建立了包括经营管理类、市场销售类、软件开发类、系统集成类、技术支持类、安装工程类、生产技术类等主要职位类型“典型职位素质能力模型”，从而形成Z公司完整的“素质能力模型体系”。

“典型职位能力模型”相对于公司通用“核心素质能力模型”在行为描述上更加具体，对具体职位工作更加有针对性，并且增加了各素质能力要素的等级层次和参考权重等指标内容。

“典型职位素质能力模型”的建立，使员工完成工作需要具备的价值观、自我概念、特质、动机等各个方面的能力素质要求最终以有效工作行为描述的形式表达出来，而且这些行为是可观察、可测量的、易操作的，这些行为是影响个人、团队和组织绩效的关键性因素。因此，素质能力模型体系的建立，最终为Z公司提供了一套针对各典型职位的科学、客观和统一的人员任用选拔和能力评价标准体系。

招聘管理与评估核心工作流程设计

“人员选拔模型”是实施基于素质能力模型的人员评价与选拔工作最科学有效的技术操作模式，它是基于企业文化和企业用人标准，即基于素质能力模型所进行的对于个人能力素质的立体的、“整合性评估”。如下图所示，“人员选拔模型”把整个人员选拔评估过程简单地看作是利用包含以下四个层次类型的“过滤网”的“复合漏斗”进行筛选的过程。

知识技能过滤层：主要包括对知识、技术、经验资历等的考察。对于知识技能的考核技术难度相对较小，在人员选拔考核过程中，主要通过了解个人的毕业学校、学历、专业情况，以及过去工作经验和经历等信息间接了解；同时借助专业考试等手段来考察，并逐步建立起公司内部试题库，分门别类，针对不同职位要求及时更新维护。

行为能力过滤层：主要包括对过去有效工作行为和行为表现水平的考察。考察的重点是被考察者是否具备做好目标职位工作的能力，即重点在于是否“做的了”和“做的好”。在操作中，主要采取基于“行为事件访谈技术（ZEI）”和结构化面试技术来进行行为能力的考察。

人格潜能过滤层：主要对人格类型、个性特质、深层动机结构等的考察；这一步筛选的目的在于实现人员个性和职位的最佳匹配，这是决定选人成功最为关键的一步，因为从长远来看是“个性决定成功”、“个性决定命运”。研究证明不同类型职位上的绩效优异者其基础动机结构存在显著差异。

核心文化过滤层：这一层主要考察候选人核心能力素质和人格类型特征与企业核心文化价值的匹配程度，具体也包括与目标职位所在工作团队的“亚文化”和组织气氛的匹配程度，主要从企业文化适应和工作团队优化的角度来分析考察应聘者的实际价值。对于企业用人而言，这一步的考察是必不可少的，因为“并非所有的人才都适合你这个企业，适合你这个团队”。核心文化的适应与否将直接影响应聘者将来在企业中的成长表现，决定着其能否为企业发展做出长期性和稳定的贡献和能否真正实现自身价值。因此核心文化过滤层对于企业和个人而言都是至关重要的。

“人员选拔复合漏斗模型”四个层次的过滤网，从能力的层次深度上来说是有先后顺序的，但在实际招聘评价操作过程中可以根据方便的原则调整其评价的先后顺序，只要“复合漏斗”的四个层次的过滤没有缺少就可以了。

Z公司在咨询顾问的帮助指导下，根据“人员选拔复合漏斗模型”制定了招聘评估核心工作流程，明确了各部门的职责分工。在招聘评估的总体流程上分为三道考察关口，分别是人力资源部门专职招聘面试人员的能力素质考察、业务部门骨干人员的专业技能面试和业务部门中高层领导的总体把关。其中前两道关考察的先后顺序根据应聘人员数量情况和时间安排可以互换。对于应聘者每一步的考察都要有完整的书面表格记录和结论，并作为下一轮面试考察的参考，三道考察关口的具体分工和考察侧重点如下：

人力资源部作为公司招聘工作的总体管理部门，统一组织和协调整个招聘信息发布、候选人评价和选拔工作，其工作的重点在于候选人基本资格审查和核心能力素质评价，即重点把关“复合漏斗“的第二和第三层，兼顾第四层次。

用人部门业务骨干重点负责候选人的专业知识和业务技能的评价和把关，即重点在于漏斗的第一层，兼顾第二层。

业务部门部门总监以上管理者负责综合评价和总体把关，即考察的重点在于“复合漏斗”的第四层，并兼顾全盘，同时做出是否录用的最后建议。

“招聘管理系统”的实施

建立招聘面试人员选拔和面试资格管理制度

依据既定招聘管理流程和相关制度，Z公司制定了《招聘评估人员管理办法》，对于参与面试和评估的人员选择、资格和职责范围进行了限定。所有参与招聘面试考评的人员，都必须经过相关招聘管理制度流程和核心面试评估技术的培训才能够获得面试人员资格。人力资源部对所有面试资格人进行统一备案和管理，只有获得资格认定的人员在考评表上的签名才被认可。

强化招聘管理流程和核心面试评估技术培训

培训的主要内容是基于“行为事件访谈法”（ZEI）和STAR技术的结构化面试技术。行为事件访谈技术既是建立素质能力模型的主要工作方法，也是进行各项能力要素评估的主要面试考核方法。由于行为事件访谈技术主要是通过被访谈者详尽回忆过去自己的工作经历，访谈过程严格按照STAR标准进行，即坚持情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）等四个方面必须具备，因此被访谈者很难作假，评价结果十分客观。

同时，对于人力资源部门专职招聘人员进行“人格潜能”测量技术工具的操作使用，以及测量结论的解释和应用方面的强化培训。

加强招聘过程监督、考评结果审核和录用审批

在新的招聘管理制度中，Z公司特别强调对于制度流程执行过程的监督，严格按照整体招聘管理、人员评估流程和职责分工进行操作。要求每个环节都要有记录，所有的评估结论和打分都要有书面的证据记录材料和评估责任人签名。同时，严格执行评估结果审核和录取材料报批制度。并通过对评价过程与评价结果的审核，加强对招聘面试资格人的工作考核和管理，对于没有取得面试资格人资格的人员参与的评估和签字，不论其人级别多大，一概不予审核通过；对于出错较多、不能胜任面试评估工作的原面试资格人，坚决取消其参与面试评估资格。

经过咨询顾问和企业双方的共同努力，Z公司建立起了基于“素质能力模型”的科学招聘管理与人员评估体系，公司的招聘工作走出低谷，逐步迈向科学化和正规化的良性循环道路。