工作分析与标准化

一日，某企业的培训经理因个人原因突然离职，由于公司规模较小此职位没有实施继任者培养计划，也就没有合适的继任者，为保证企业正在进行的各项培训工作顺利开展，人力资源总监John将Dana从其它岗位借调过来代理培训经理的职责，主持培训工作。虽然Dana以前曾接触过培训工作，但她知道要在没有太多指导的情况下，担当起一个培训经理的职责对她来说仍是一个不小的考验。她没有作为培训经理的实践经验，对培训的许多工作的认识都是比较感性的，而事实上即使再简单的工作都有许多外行人看不到“技巧”。但不管怎样，Dana准备接受这次挑战。

在Dana开始工作之前，人力资源总监将一份培训经理的职位说明书交给Dana，并郑重的对她说：“在这个时候，我想它会帮你很多忙。” Dana怀着一种感激的心情接过那份文件，她仔细的看了一下，那是一份三页纸的职位说明书，上面对培训经理所承担的职责、任务有非常清晰的界定，并附有相关的工作流程。看着这份文件，Dana那颗忐忑的心平静了很多。“有了这一‘罗盘’，这次的危险之旅应该会简单一些吧”，她在心里对自己说。

可是事情并未如Dana想象的那样简单，她发现虽然职位说明书上对很多工作进行了界定，但她仍不能很好的处理一些细节。比如，职位说明书要求Dana进行培训调研，并附有详细的流程，“先内部调研，再外部调研，然后汇总调研结果，编写分析报告，报上级主管审核，等等”。可是怎么做内部调研呢？用什么方式？什么工具？主要调研那些人？要调研多少人？不同人群的调研信息如何统一？这些具体的工作在实践中到底应做到什么样的标准？Dana不知道如何处理，如果擅自决定又可能会对一直以来顺畅运行的工作产生影响，因此她不得不一次又一次的去请示John。而对于一些非常细节的问题，John也不是完全清楚。工作开始不久，Dana和John都感到很累；同时他们也意识到，也许他们的职位说明书并不如他们想象的那么有用。

问题出在哪里呢？问题是否能解决呢？John开始不断的思索这些问题。他发现，原培训经理对自己的工作非常了解，在制作、审核自己的职位说明书时，他更关注可能会与其它岗位产生的职责交叉，因此他更注重对职责范围的界定；而对于本职范围内的工作，由于他本人对具体的工作非常清楚，因此他没有做详细的分解。而如果他当时能够把工作分解到具体的动作单元，可能就不会出现Dana今天面临的尴尬。是不是其他的职位说明书也存在这种问题呢？John翻阅了全公司的职位说明书，他吃惊的发现几乎所有的职位说明书都存在这样的问题。John突然间感到问题的严重性，通过调研John发现之所以以前没有出现类似的情况主要有两个原因：第一，重要岗位很少出现有突然离职，一般都有一定的交接期，在这段时间里新的工作者可以得到一定的指导。第二，公司大部分业务岗位都有多名员工，有新的员工补充职位空缺时，其他人也会给与一些指导。但即使这样新员工在很长时间内还是要不断的摸索、学习才能全面承担起工作职责。可以说职位说明书在对新员工的工作指导方面发挥的作用是有限的。

于是John希望对公司的职位说明书进行修改，尽量把工作分析界定到每一个动作单元。当他把这个想法告诉人力资源部的其它员工时，同事们一下争论起来，有支持的，但更多的是反对。反对者的理由很多，其中最重要的一条是许多工作并没有标准的流程、方法，更多的时候是根据操作者的经验决定要做或不做某个动作；如果将工作分解到动作单元将意味着我们必须从一个动作执行到下一个动作，整个工作流程将变得非常僵化。

正当大家争论不下的时候，总经理走了进来，他正好经过会议室，听到大家的争论，停下来旁听了一会儿。“不知道我可不可以发表一些我自己的一点想法，我觉得也许大家可以从汽车业的发展历程中得到一些感悟”，“最早的汽车都是用手工制作的，但是效率太低了，后来福特进行了标准化，发明了流水线，效率提高了，但生产的都是黑色的T型车，不好看；现在大街上的车子各式各样，可它们的配件却是标准的”。“对啊，我们把工作细分到每一个动作单元作为零配件，要选择什么样的零配件，或是否选择某个零配件却是可以根据具体情况来确定的，这样不是即灵活又高效了吗？” Dana高兴地说。这时有员工起哄说：“可是，世界上最顶级的跑车还是手工打造的。”“是啊，可是要制造那种跑车，工匠们需要具有多么高超的技艺，企业需要具有多么深厚的积累啊，我们的企业目前可能还不具有这样操作的条件……” John沉思着说。

于是大家都陷入了思考，最后大家举手表决通过了这项计划，从那以后John再也没发现新员工遇到Dana那样的尴尬。