前几天与客户方人力资源总监谈及关于内部干部选拔和考评的话题，让其愁眉不展，困惑企业内部没有可以胜任岗位的干部，不知如何选拔，干部考评也是流于形式没有实际意义。其实每个企业都也会不同程度存在类似问题，今天就和大家简单探讨一下关于干部选拔和考评体系构建的一些逻辑和方法。
在说干部选拔之前，我们先共同温习一个残酷而现实的定律【彼得定律】每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出一个推论：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据；组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。
那么，我们如何打破彼得定律的怪圈？甄别能够胜任的干部呢？
一、我们首选需要确定甄别干部人才评价维度
一般情况下判断一个人的能力通常可以从知识技能、行为习惯和个人特质（性格、动机、价值观等）来区分判断。其中，个人知识技能容易判断，可以培训提升，但工作绩效不直接相关；
个人特质则很隐蔽，很难甄别和评估，难以在较短时间内改变甚至无法改变，与工作绩效无必然联系；
行为习惯则可以显性观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，且与工作绩效密切关联。
古希腊哲学家亚里士多德曾说过“我们每一个人，都是由自己一再重复的行为所塑造的，因而优势不是一种行为，而是一种习惯。”每个人的行为习惯即可定义为个人素质能力或胜任力，作为人才评价的关键测评维度。
二、我们需要明确关于干部选拔的基本逻辑
通常指品德价值观、素质能力和绩效之间的平衡关系
品德价值观是干部资格的底线，是衡量干部的基础；
素质能力是评价是否能持续取得绩效的关键因素；
绩效则是干部考核的必要条件和分水岭
三、我们需要清晰如何进行干部考核与评价
干部考核的核心内容是业绩，即绩效（Performance），包括KPI与年度重点工作。
干部的个人绩效与组织绩效是高度统一的。比如，事业部一把手的个人绩效即为事业部整体经营业绩情况（组织绩效），部门负责人的个人绩效即为部门绩效结果。
干部考核强调责任结果，衡量“创造了多少价值”。衡量创造了多少价值，是产出和目标的比较，意味着要么在外部找机会，要么内部找改进。
干部考核切忌把苦劳与疲劳视为价值贡献。对绩效贡献者的认可是组织最大的公平，只要在冲锋在前的人得以激励到位，剩下的人就会前赴后继地跟上，团队战斗力就会越来越强。
干部考核结果反映组织经营结果，与绩效工资、年度奖金、调薪紧密挂钩。
干部评价的核心内容是素质能力（Competency），即考察其各项素质能力的长短板，以及素质能力的发展情况。
对素质能力进行评价，基本前提要明确企业自身对干部的能力要求，即：确定所需的能力组合，在此基础上，对其内涵进行清晰的定义，并明确其评价标准。
素质能力是通过行为来反应的，素质能力评价的直接对象是“行为”，或更准确地说是“行为习惯”。
干部评价结果仅反映其组织经营过程中的能力表现，用于能力评价与发展。
四、干部考核与考评结果的应用
干部选拔、晋升、降职或淘汰过程中，必须综合考虑干部业绩的考核结果与干部的能力评价结果。如，通过绩效与能力两个维度，可以对被考评的干部进行分类。
通过对被考评的干部进行分类，就形成了公司的人才矩阵（又称之人才地图）
具体，可以采用相对复杂的九宫图
也可以采用相对简单的四象限
五、关于干部考评及管理体系的构建
干部考评和管理是企业经营过程中一项系统、复杂、动态运行的工作，需要根据企业自身情况构建符合组织发展的干部管理体系，包括干部任职标准、选拔与任免、考核与评价、培养与发展，以及干部激励机制体系等。
总之，经营企业就是人，而干部是企业经营最核心资源，企业管理困扰什么就肯定短缺什么。如果您或您的企业也存在干部管理的短板，则必须有策略的进行内部强化或通过引入外部专业咨询机构帮助强化，干部强、则团队强、方可支撑企业强。
合易观点