任职资格管理体系的建立是一项重要的人力资源管理实践活动，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。任职资格管理体系从任职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习专业技能，同时为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。
企业成功导入任职资格管理体系，要抓住三个核心关键点：
核心关键点之一：以企业战略目标为导向是任职资格管理体系成功导入的前提；
核心关键点之二：科学实施素质能力评价是任职资格成功导入的重要基础；
核心关键点之三：有效的激励体系是任职资格管理体系能够成功导入的保障。
本文主要与大家探讨一下第一个核心关键点——以企业战略目标为导向是任职资格管理体系成功导入的前提。
任职资格管理体系是为了实现企业的战略目标，要以企业战略目标为牵引，系统规划任职资格管理体系。美国名校管理及人力资源方面的专业教授贝克尔、休斯里德和贝蒂所著的《重新定义人才》一书，明确了战略导向的人才管理原则，以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力。构建以战略为导向的任职资格管理体系，需要开展以下体系建立的准备工作。
首先，由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么。
大多数企业通过对标一些行业标杆企业来制定企业战略，对标行业标杆的结果是同质化、顺应潮流和成本控制，所以，大多数企业的战略只是一个好看的方案而已，大多不能很好的实现战略落地。
企业战略的本质是差异化，是创造出一系列独一无二的业务流程和活动和价值创造。基于差异化的战略定位，才能真正发掘出企业的核心竞争能力。企业核心竞争能力是指影响战略执行的核心业务流程，是公司在执行战略时所做的关键活动，它是竞争优势的基础，不仅能让公司在竞争中立足，而且让公司年复一年赢得平均水平之上的利润。
其次，基于企业的核心竞争能力来进行岗位分类。
根据对核心竞争能力的贡献度，可以将岗位分为A、B、C三类：
A类岗位：属于战略性职位，对企业增加收入或者降低成本具有重大影响（可能是未来的收入或成本）或对企业的客户具有重大的战略性影响。这些岗位上不同员工的绩效表现差别很大，这些岗位上员工的收入一定有很大的高低落差。这种岗位不应提倡稳定的高薪酬福利，而应是超额业绩奖励。胜任就给予足够多的待遇，不胜任就请他离开，否则，企业损失的就是机会成本，适合业务出色、求上进的人才。
B类岗位：为A类岗位的工作提供支持性服务，间接产生绩效的岗位。这些岗位上员工的杰出表现不一定会为企业效益带来明显的影响，但他们的失误却会为企业带来损失，适合能力良好但有待进一步发展、求上进的人才。
C类岗位：为确保企业运营顺畅而设置的岗位，必要但不重要。这些岗位上员工绩效差异性较小，这些岗位上的员工很难实现高差别的收入，适合求安稳工作且具有一定职业素养的人才。
第三是基于岗位的战略重要性来配置员工。
根据岗位的适配性，可以将员工分为A、B、C、D等四类。
A类员工： 业务出色、态度端正，且勇于学习和进步。最好将A类员工配置到A类岗位，在A类岗位没有空缺的情况下，也可以配置到B类岗位。企业要想尽一切办法让A类岗位成为企业所有员工羡慕和积极竞争的岗位。
B类员工：能力良好但有待进一步发展，积极追求上进。B类员工可以配置到B类或C类岗位，但最好配置到B类岗位。
C类员工：求安稳工作，能基本满足岗位需要。C类员工要尽量避免配置到A类和B类岗位。
D类员工：不胜任岗位要求，追求工作安稳和高福利，又不肯学习和付出的人。D类员工一经发现，必须坚决予以辞退！
任职资格管理体系的建立一定要聚焦“A类岗位、B类岗位”，先在战略性岗位上建立体系，以企业战略为本，将人才作为战略执行的驱动力，从战略能力选对战略性职位，明确了企业的战略性职位，也就明确了任职资格管理体系的方向与重点，基于战略导向的任职资格管理体系才能帮助企业持续取得成功。
合易观点