三招提高年薪制的激励性

最近遇到一个网友的提问：“如何使年薪制设计起到短期和长期激励作用？”看到这个问题，觉得还是蛮有意思的。年薪制在企业中是一种非常常见、应用很广的薪酬模式，多用于企业的中高层管理人员，或者是高等级的专业技术人员。虽说年薪制常见，但很少有人去特别思考和关注年薪制的激励问题。那么在企业的实践中，到底年薪制的激励作用如何呢？

山东某石化企业，从竞争对手处挖来了二位高管，一个担任总经理，一个担任分管生产的副总。可以说这两个岗位对企业的生存与发展至关重要，企业对引进来的这两位高管也非常重视。在引进之前，双方就谈定了年薪制的薪酬模式，而且是全额固定发放，毕竟这两个人以前的工作业绩是有目共睹的，企业也相信他们加盟后一定会给公司带来很好的发展。但事与愿违，这二位最初进入公司后，确实采取了一系列的措施，提升了企业的生产效率，也规范了内部管理。当公司初步稳定后，二位的工作积极性就没那么高了，一周最多上四天班，平时也经常是晚到早走，公司里组织个篮球比赛，生产副总参加训练场场必到，特别积极，公司对此毫无办法。这二位的表现严重影响了其他老员工的士气，大家纷纷效仿，企业内部陷入混乱，刚刚起步的发展势头就这么停滞了。类似的例子肯定还要不少，这些事例说明年薪制虽然是一种常见的薪酬模式，但是年薪如何构成、怎么发放还是有不少学问的，设计的好才能起到正向的激励作用。

首先我们来看年薪的结构。通常年薪要划分为固定发放和浮动发放两部分。全额固定发放的情况还是比较少见的，一般适用于可替代性很低的高级技术人员。固定年薪通常按月发放，作为基本生活费用，标准可以以能够维持与任职岗位相适合的生活水平为准。浮动年薪要根据考核结果发放，发放的周期可以有多种设计。

1、季度绩效年薪：将浮动年薪平均分到四个季度中，与当季的考核结果相关联发放，这是一种方式。还有一种方式是按照递增原则将浮动年薪分到四个季度，每个季度都与当期完成全年目标的考核结果相关联，即第一季度发10%，考核前三个月的业绩；第二季度发20%，考核前半年的业绩；第三季度发30%，考核前九个月的业绩；第四季度发40%，考核全年的业绩。

2、 年度绩效年薪：年底一次性发放，与全年度的考核结果相关联。

3、季度绩效年薪+年度绩效年薪：将浮动年薪的50%平均分到四个季度中，与当季的考核结果相关联发放，其余50%年底一次性发放，与全年度的考核结果相关联。

当然季度绩效年薪也可以为调整为半年度绩效年薪，季度的发放比例也可以调整，这些设置都与企业的业务特性有关。无论是采用上述哪种发放周期，浮动年薪的设置都是非常必要的。它可以将个人的收入与个人所创造的业绩成果关联起来，做到有奖有罚，能起到一定的激励作用。那么年薪中到底应该拿出百分之多少用于绩效年薪呢？笔者建议至少30%以上，比例过低激励效果难以发挥出来。

年薪结构的设计还可以考虑另外一种方式，那就是延期绩效年薪，即固定年薪+绩效年薪+延期绩效年薪。延期绩效年薪是将年薪的20%-30%作为风险金延期发放，以起到长期激励作用，避免企业经营中的一些短期行为。延期年限可以为任期，也可以是规定一个年限，如3年。3年后根据3年的累计业绩完成情况兑现风险金，如3年后完成了业绩指标则风险金翻倍返还，如业绩指标未完成则风险金扣留。

其次我们要考虑年薪的晋升。年薪标准制定之后并非是固定不变的，可以根据年度业绩目标完成的情况设计晋升或下浮的标准，以起到中期激励作用。最简单的方式是直接晋升或下浮，如本年度业绩指标超额完成10%，则下一年度年薪标准增长5%；本年度业绩指标完成不足80%，则下一年度年薪标准降低10%。复杂一点的方式就是结合本年度业绩目标完成情况及下一年度的目标增长比例，双重指标确定下一年度的年薪标准，直接一点的说就是不仅今年完成的好，明年的目标更好，那么年薪才能更高。举例如下：

最后我们要考虑年薪制之外的超额奖励。对于实行年薪制的这部分管理者或员工，企业照样还是可以设置一些奖励措施的，以鼓励他们做得更好。奖励措施的设计基础一定是在业绩目标之上，为公司带来了超额的价值，或者是长期受益的预期等。奖金的额度一定要有吸引力，如果是超额效益奖，可以按照超额部分的一定比例计提。但是企业在设计超额奖励的时候一定要注意对奖励总额的控制，一方面是因为要控制人工成本总额，另一方面也是要避免个人总收入中浮动部分占比过高，降低了薪酬的保障性。

年薪的结构、年薪的晋升、超额奖励，我们从这三个方面探讨了年薪制的激励作用如何发挥得更好。应该说年薪结构是最基础的，也是最关键的激励措施，晋升和超额奖励都是补充性措施，是锦上添花之举。